От контроля к самоорганизации: почему бизнесу необходим синергетический менеджмент

Организация – не механизм, а живая система

Суть традиционного менеджмента заключается в том, что организация рассматривается скорее как механизм, состоящий из управляемых объектов. Такой подход сформировался еще в эпоху индустриального производства и основывался на принципах классической кибернетики: существует субъект управления, который воздействует на объект.

Однако современная организация устроена значительно сложнее.

«Синергетический менеджмент изучает замыслы, решения и осознанные действия субъектов управления, направленные на гармоничное развитие организации», – объясняет Эдуард Кондратьев.

В основе концепции лежит синергетика – научное направление, исследующее процессы самоорганизации в сложных системах. Ее основатели, немецкий физик Герман Хакен и российский ученый Сергей Курдюмов, изучали природные процессы, однако практически не переносили эти закономерности на сферу управления людьми. Сейчас мы находимся в точке, когда для успешной работы организации стоит обратиться к истокам – то есть к законам природы.

Четыре отличия синергетического менеджмента

1. Самоорганизация. В традиционном менеджменте этому явлению уделяется очень мало внимания. Однако в синергетическом менеджменте человек воспринимается не как объект воздействия, а как субъект, то есть меняется сама логика управления. Любое управленческое решение одновременно изменяет не только организацию, но и самого человека, а он, в свою очередь, по собственной инициативе развивает организацию. Следовательно, руководитель уже не может действовать по принципу «дал распоряжение – получил результат». Управление превращается в непрерывный процесс взаимного развития.

2. Фрактальная природа менеджмента. На первый взгляд, деятельность генерального директора и линейного мастера существенно различается. Но если рассматривать их с точки зрения структуры мышления, выясняется, что они решают очень похожие задачи: анализируют ситуацию, принимают решения, организуют взаимодействие людей и несут ответственность за результат. Именно поэтому организация оказывается системой самоподобных структур и структур поведения. Такой взгляд позволяет использовать единые управленческие принципы независимо от должности. Вместо бесконечного множества отдельных инструкций появляется универсальная модель развития организации, в которой изменения распространяются подобно фракталу – от одного уровня к другому.

3. Резонансный подход. Еще одно принципиальное отличие синергетического менеджмента касается роли самого руководителя. Традиционная теория управления исходит из того, что именно лидер должен постоянно мотивировать сотрудников, генерировать идеи, стимулировать развитие и преодолевать сопротивление изменениям. Иными словами, именно он является главным источником энергии организации. Синергетический менеджмент предполагает, что каждый сотрудник уже приносит в компанию собственную интеллектуальную, эмоциональную и профессиональную энергию. Задача начальника заключается не в том, чтобы постоянно «заряжать» коллектив, а в том, чтобы соединить эти потоки, создавая резонансный, кумулятивный эффект. Именно поэтому одним из центральных понятий синергетического менеджмента становится «резонансное управление» – способность объединять усилия людей в точке сборки энергии, так, чтобы общий результат значительно превосходил простую сумму индивидуальных действий. В этом смысле руководитель становится скорее дирижером большого оркестра, чем командиром, отдающим приказы.

4. Глобальная сообразность. Синергетический менеджмент уделяет особое внимание природе – в самом масштабном смысле этого слова. Природа как Вселенная существует более триллиона лет, и вряд ли все это время она развивалась стихийно. Синергетический менеджмент стремится познать эти закономерности.

Подробнее о субъектности, фрактайлинге и поиске баланса между жестким и мягким способами управления читайте в статье «Два полюса менеджмента» 

Шесть принципов управления новой эпохи

Концепция синергетического менеджмента включает одиннадцать базовых принципов, однако для практикующего руководителя особое значение имеют шесть из них.

Первый принцип – признание нелинейности и сложности организации. Современный бизнес невозможно описать простой цепочкой причин и следствий. Любое решение влияет одновременно на множество процессов, поэтому руководитель должен учитывать многослойность внутренних взаимосвязей.

Второй принцип – вариабельность как возможность созидания. Если классический менеджмент воспринимает отклонения как источник брака и ошибок, то синергетический подход рассматривает их как потенциальный ресурс развития.

Третий принцип – способность предвосхищать будущее через аттракторы. Будущее не возникает случайно: его элементы уже присутствуют в настоящем. Например, куколка переходит в состояние бабочки, а ребенок дошкольного возраста постепенно превращается в подростка. Следующий уровень возникает на базе предыдущего. Руководитель должен научиться видеть зарождающиеся структуры и готовить организацию к следующему этапу развития. 

Характерный пример – производственная система Toyota. Она не просто предложила новые инструменты повышения эффективности, а изменила сами производственные отношения внутри компании, вовлекая сотрудников в постоянное совершенствование процессов. Именно поэтому опыт японской корпорации до сих пор остается одним из наиболее показательных примеров управленческой эволюции.

О производственной системе Toyota читайте в интервью из первых уст в «Toyota: TPS в России»

Четвертый принцип – резонансное воздействие. Любая система стремится к гармонии. Именно через резонанс компания ищет гармоничное состояние, синхронизируя все процессы друг с другом – от «мелких» до глобальных.

Пятый принцип – субъектность. Суть заключается в осознанном восприятии самого себя, сотрудников и среды, в которой руководитель работает.

Шестой принцип – активно-рефлексивная среда. Это означает, что в организации все сотрудники-субъекты – от рядовых до лидеров – действуют одинаково инициативно, извлекая опыт из своих же решений с помощью рефлексии.

Эффект синергии

В деловой среде эффективность компании по-прежнему принято измерять финансовыми показателями: выручкой, прибылью, рентабельностью. Но подобные метрики фиксируют лишь последствия уже принятых решений и не позволяют оценить способность организации к развитию.

Синергетический менеджмент предлагает иной критерий.

«Главный эффект синергии – это скорость решения проблем и способность решать любые проблемы. Чем быстрее организация учится справляться с более сложными задачами, тем быстрее она развивается. И это, наверное, главный ответ на вопрос, для чего современному руководителю нужен синергетический менеджмент», – убежден Эдуард Кондратьев.

При этом речь идет не о скорости принятия отдельных решений, а о зрелости всей системы. Организация, в которой сотрудники способны самостоятельно видеть проблему, анализировать ее причины и находить решение без постоянного вмешательства руководителя, оказывается значительно устойчивее к изменениям внешней среды.

Можно привести в пример любопытную аналогию с развитием человечества. Каждая историческая эпоха определяется тем, какие задачи общество научилось решать. Современная медицина, например, способна выполнять операции, которые двести лет назад казались невозможными. Следовательно, развитие – это не накопление ресурсов, а способность решать задачи все более высокого уровня сложности. Тот же принцип действует и в бизнесе. Главное – не забывать, что для всего человечества предмет развития – это не телесность или техника, а самосознание.

Компании выигрывают не потому, что располагают большими ресурсами, а потому, что учатся быстрее остальных

Самоорганизация культивируется в самом человеке

Одним из наиболее дискуссионных вопросов современного менеджмента остается соотношение контроля и самоорганизации сотрудников. Традиционная модель строится на внешнем контроле: руководитель проверяет исполнителя, служба качества контролирует производство, внутренний аудит следит за соблюдением процедур. 

Синергетический менеджмент меняет саму логику, предлагая переход от контроля стороннего наблюдателя к самомониторингу. Разница в том, что сотрудник сам наблюдает в динамике как за собственными процессами, так и за другими процессами в компании, предпринимая максимум усилий для их улучшения. Почему он это делает? Потому что он воспринимается самим собой и руководителем как субъект, а не как объект. 

Именно поэтому японская производственная система Toyota сделала ставку не на усиление проверок, а на вовлечение каждого сотрудника в постоянное наблюдение за своим процессом.

Следующий уровень развития – способность самостоятельно изменять не только собственные действия, но и сами стандарты работы, если изменяется внешняя среда. Именно так рождается настоящая самоорганизация, неотъемлемой частью которой является самомониторинг.

«Мы говорим об изменениях и часто используем слово «внедрение». Но оно, как мне кажется, скрывает в себе идею принуждения. Созидательные изменения нельзя навязать организации – их можно только постепенно выращивать. Гораздо точнее отражает смысл изменений другое понятие – «культивирование», – уточняет Эдуард Кондратьев.

Лидер становится создателем среды

Изменение роли сотрудников неизбежно меняет и роль руководителя. Если раньше лидер воспринимался как главный источник решений и указаний, то сегодня его задача значительно сложнее – создавать условия, в которых люди смогут развиваться самостоятельно. Современный руководитель уже не может ограничиваться только управлением производственными процессами.

«Лидер должен задавать не только направление развития бизнеса, но и нравственные нормы организации», – подчеркивает Эдуард Кондратьев.

Именно поэтому в синергетическом менеджменте столь большое значение приобретает корпоративная культура. Но культура не может быть навязана сверху – она должна постоянно создаваться самими участниками организации.

Питер Друкер однажды сказал: «Культура съедает стратегию на завтрак». Но один известный российский ритейлер добавляет: «Структура закусывает культурой на обед». И структура, и культура одинаково необходимы организации. Первая обеспечивает устойчивость, вторая – способность к развитию. Настоящий эффект возникает лишь тогда, когда сотрудники через свою осознанность сами становятся участниками формирования корпоративной среды. 

О том, как использовать компетентностную модель руководителя, читайте в статье «Продуктивные менеджеры: инструкция по выявлению»

Вызовы как движение по неопределенности

Сегодняшняя жизнь полна вызовов – развитие искусственного интеллекта, изменившийся после пандемии формат работы, геополитическая обстановка в мире… Но стоит ли наделять эти явления «плохим» или «хорошим» ярлыком? Сами по себе они нейтральны – все зависит от того, как человек их использует и как относится к ним. 

«Искусственный интеллект – следствие нашего естественного интеллекта. Он становится помощником только тогда, когда человек сохраняет способность самостоятельно мыслить», – отмечает Эдуард Кондратьев.

О синергии цифровизации и СМК рассказали в статье «Цифровизация СМК – тренд или польза» 

По его мнению, наибольшую опасность представляет не развитие технологий, а постепенный отказ человека от собственного мышления. Если специалист безоговорочно передает искусственному интеллекту право принимать решения, он теряет главное конкурентное преимущество – способность осознавать происходящее. Поэтому главный вызов цифровой эпохи – развитие субъектности человека: если сотрудник осознанно подходит к делу, то и ИИ, и удаленный формат работы станут его помощниками. А если он становится в позицию объекта, тогда, конечно, есть риски.

Для зрелой команды технологии становятся инструментом ускорения развития. Для незрелой – способом быстрее воспроизводить старые ошибки

Измерять нужно не только деньги

Современный менеджмент слишком долго концентрировался исключительно на финансовом капитале, забывая оценивать другие, не менее важные показатели. Между тем развитие компании определяется сразу несколькими уровнями капитала. В рамках концепции американского исследователя Лоуренса Миллера выделяются финансовый, инновационный, человеческий, социальный и культурный капиталы. Именно последние три во многом определяют способность организации создавать новые продукты и адаптироваться к изменениям. Поэтому в будущем руководителям придется оценивать не только финансовый результат, но и качество взаимодействия людей, способность организации к обучению, уровень доверия и скорость появления инноваций. 

Синергетический менеджмент – это не еще одна управленческая методика и не набор новых инструментов. Это попытка переосмыслить саму природу организации, это скорее мировоззренческая, чем управленческая концепция. Если классическая управленческая школа рассматривала компанию как механизм, который необходимо настроить и контролировать, то синергетический подход предлагает видеть в ней живую систему, способную к самоорганизации, развитию и постоянному обновлению.

Именно поэтому в центре внимания оказываются не инструкции, показатели или регламенты, а человек – его осознанность, способность к сотрудничеству, внутренней рефлексии и совместному созданию будущего. Именно сотрудник становится главным ресурсом организации. В условиях растущей сложности бизнеса такой взгляд может оказаться не просто новой управленческой концепцией, а одним из возможных ответов на главный вопрос современного менеджмента: как обеспечить развитие организации в мире, где изменения становятся единственной постоянной величиной.

Три совета руководителю 

Три главные рекомендации в рамках концепции синергетического менеджмента, которые связаны не столько с инструментами управления, сколько с образом мышления.

1. Искренне уважать и любить сотрудников, как это делал Александр Суворов. Тогда они принесут победу. 

2. Для решения любой проблемы искать «точки сборки энергии» для гармонизации надсистемы или среды. А также ставить нравственность выше материи. Наш замысел, воля и человеческая душа должны стоять на первом месте и быть причиной, а материальное проявление – следствием.

3. Начинать с вызова, а не с проблемы, которая уже сформировалась. Проблемы требуют реагирования, а вызовы мотивируют развиваться.