Впали в детство: почему рабочие взаимоотношения превращаются в семейную драму

Работа в коллективе часто напоминает семейные отношения — и по ролевому распределению, и по степени эмоционального накала. Что происходит, когда в офисе мы воспроизводим сценарии из детско-родительских отношений? В первую очередь, это может негативно влиять на эффективность труда и нарушать необходимую в профессиональной коммуникации дистанцию между коллегами. Психолог и EMDR-терапевт Дарья Борисяк рассказывает, почему так происходит и как избежать «семейных» конфликтов на работе

«Мы все круглосуточно на связи и должны отвечать начальнику максимум спустя пять минут после сообщения, иначе он начинает нервничать. А если не ответить в течение часа, он считает, что его игнорируют и обижается, как ребенок, — потом до него не достучаться», — делится одна из собеседниц на терапевтической сессий, испытывающая дистресс в связи с ее работой. Она вздрагивает от каждого сигнала телефона и испытывает окатывающие с ног до головы страх и чувство вины, если пропускает сообщение или звонок от начальника.

На первый взгляд кажется, что проблема на стороне начальника. Но на самом деле сложности здесь у обеих сторон.

Чтобы разобраться с тем, что происходит в рабочих отношениях между взрослыми людьми, придется окунуться в детство и вернуться истокам, а именно: к детско-родительским отношениям.

То, какими были наши отношения с родителями, влияет на всю нашу последующую жизнь. Офис — не исключение, скорее, совсем наоборот: рабочие отношения в силу наличия в них иерархии (жесткой или либеральной) — замечательный контекст для воспроизведения и проигрывания моделей, усвоенных в родительской семье. Почему же детско-родительские отношения имеют такую силу и проникают во все области — от личной жизни до трудовой? 

До недавнего времени детство не воспринималось как что-то особенное. Ребенок считался «недовзрослым» — существом второго сорта, лишенным полноценного голоса и прав. Поворотным моментом в понимании детско-родительских отношений стали военные и послевоенные годы XX века. В это время тема детства резко вышла на передний план: в Европе появилось множество приютов, больниц и круглосуточных яслей, где дети жили отдельно от родителей. Массовая эвакуация стала вынужденной мерой для семей в крупных городах — детей отправляли в безопасные зоны на неопределенный срок, часто без возможности общения с близкими.

Психиатры впервые столкнулись с тяжелыми последствиями утраты близости: несмотря на физическую заботу, эмоциональное отсутствие родителей вызывало у детей стресс и травмы, которые не объяснялись прежними теориями развития.

В 60-70-х годах психоаналитик Джон Боулби, занимавшийся в то время детской психиатрией, смог объяснить причины происходящего и предложить психологической науке новую концепцию, которая тем не менее была воспринята обществом классических психоаналитиков резко в штыки. Боулби создал теорию привязанности, суть которой сводилась к тому, что между ребенком и матерью (либо заменяющим ее лицом) возникают отношения привязанности, выстраиваются они на основе эмоциональной связи, а не на основе удовлетворения физических потребностей. Не так важно, кто кормит и следит за гигиеной, важно, кто устанавливает эмоциональную связь, обеспечивая безопасность, респонсивность (готовность реагировать), принятие и теплоту. Эти первые отношения привязанности и возникающая в них рабочая модель становятся прототипом для всех будущих взаимоотношений человека: как писал в своих работах Боулби, привязанность важна «от колыбели до могилы». 

Привязанность — эволюционный механизм выживания. Человеческий младенец полностью зависит от взрослого: он не может питаться сам и не способен следовать за матерью. Уже с двух месяцев у ребенка формируется «комплекс оживления» — улыбка, тяга к общению, реакция на появление взрослого. Это запускает эмоциональную связь, побуждающую взрослого заботиться. Разрыв привязанности (смерть матери, разлука, детский дом) не грозит физической гибелью, но психически переживается как тяжелая травма. Привязанность — сложная система, объединяющая когнитивный, эмоциональный и поведенческий уровни.

«Моя коллега, руководитель целого департамента, буквально впадает в истерику, если наш гендиректор на еженедельном совещании не отметит ее работу. И, не дай бог, еще похвалит кого-то другого. Она на него обижается, перестает с ним на несколько дней коммуницировать и демонстративно не приходит на встречи, как будто наказывая его за проступок. Общаться с этой коллегой сложно, очень ревностное отношение и нездоровая конкуренция, хотя в своем деле она профессионал и ее ценят», — так описал рабочую ситуацию участник одной из сессий, где мы обсуждали сложные динамики в коллективе.

Другой мужчина ощущал сильный страх и все симптомы вегетативной дисфункции каждый раз, когда начальник спрашивал его о степени готовности задачи: дело в том, что это напоминало ему строгую маму, которая все детство спрашивала его, сделал ли он уроки. За несделанные уроки, конечно, следовало суровое наказание. Он старался избегать взаимодействия с начальником, вести себя тихо и не попадаться на глаза. На сообщения начальника он не отвечал до момента, пока задача не будет выполнена полностью, хотя тот часто хотел просто получить информацию о статусе. Коммуникация между ними была похожа на ломаную линию, и в конце концов начальник начал ощутимо раздражаться, полагая, что его подчиненный ни во что его не ставит и просто игнорирует. Но все было ровно наоборот: тот возводил авторитет начальника на уровень авторитета своей мамы. 

?Нечто подобное вы могли наблюдать и в своих коллективах. Возможно, вы видели, как сотрудник вкалывает до потери сознания, чтобы заслужить похвалу от начальника. Или обращали внимание, как кто-то из руководителей отчитывает сотрудников как нашкодивших детей. Или сотрудник в кабинете у начальника робеет, съеживается и буквально уменьшается в размерах. Ситуации могут быть разными. Объединяет их одно — бессознательное воспроизведение моделей отношений и поведения, усвоенных в детстве в контакте со значимыми взрослыми. Как это происходит? 

В 1960-х годах Мэри Эйнсворт, коллега Боулби, провела исследование  по изучению привязанности, которое позволило ее типологизировать. Так были установлены три типа привязанности: тревожно-амбивалетная, тревожно-избегающая и надежная (позже добавили еще дезорганизованный тип). Какой тип привязанности сформируется — это зависит от того, как выстраивались отношения с матерью или другим лицом, ее заменяющим. 

Надежный тип привязанности формируется тогда, когда взрослый полностью удовлетворяет потребность ребенка в безопасности, эмоционально и тепло с ним взаимодействует, реагирует на его нужды и оказывает помощь, когда она требуется. В этом случае человек вырастает с ощущением, что мир безопасен и дружелюбен, и он может быть уверен в доступности поддержки от других. Согласно исследованию Джуд Кэссиди из университета Мэриленда, надежная привязанность позволяет во взрослом возрасте в ситуации стресса искать поддержку, оказывать поддержку самому по отношению к другим, а также комфортно чувствовать себя в одиночестве и договариваться с другими людьми. 

При тревожно-избегающем типе привязанности у человека сформированы ожидания отвержения со стороны других, чтобы с этим не сталкиваться, он использует стратегию избегания. Так складывается тогда, когда значимый взрослый эмоционально недоступен, холоден и игнорирует потребности и нужды ребенка. После ряда неудачных попыток установить связь с таким взрослым ребенок перестает пробовать, его система привязанности переходит в состояние гипоактивации. Взрослому человеку с тревожно-избегающим типом привязанности очень сложно искать поддержку, поскольку в рабочей модели сформированы представления о том, что другие люди отвергающие и безразличные.  Такие люди, как правило, дистантны и могут казаться холодными и невключенными. Они склонны прибегать к стратегии «я отвергну тебя первым, пока ты не успел отвергнуть меня». 

Вот пример: один из моих клиентов, разрешивший описать свою ситуацию, регулярно выгорает — в какой бы компании он ни работал. Он руководитель среднего звена, и на каждой работе повторяется одна и та же история: он не делегирует задачи и берет все на себя, не соизмеряя нагрузки. «Я им не доверяю, я не могу на них рассчитывать». «Им» — это фактически всем: и сотрудникам в компании А, и подчиненным в компании В, и коллегам в компании С. Продолжать можно долго — от сотрудников и их компетенций это не зависит. Проблемы с доверием у мужчины начались еще в детстве: его мама страдала зависимостями с самого его рождения, и с ранних лет он выучил, что полагаться можно только на себя. 

Тревожно-амбивалентный тип привязанности формируется тогда, когда значимый взрослый непоследователен в своем отношении к ребенку: то он расположен и демонстрирует теплое отношение, то отвергает и дистанцируется. Это приводит к тому, что ребенок никогда не уверен, может ли он рассчитывать на такого взрослого, что заставляет его применять стратегию «цепляния», чтобы удержать взрослого: его система привязанности приходит в состояние гиперактивации. Человек с таким типом привязанности очень тяжело переживает ситуации отвержения, дистанцирования и, как правило, прикладывает очень большие усилия, чтобы не быть покинутым (партнером, начальником, друзьями и пр.) При этом он будет склонен наказывать других за то, что они, как ему кажется, пытались его отвергнуть; и здесь не редки реакции обиды, гнева и «взаимного» отвержения, которое при этом самого человека будет сильно пугать. Фактически складывается амбивалентная ситуация: уходи навсегда, потому что я тебя ненавижу, но только не бросай меня, потому что я без тебя не могу. Взаимодействие с человеком, у которого сформировалась тревожно-амбивалетная привязанность, может напоминать минное поле. 

Женщина сильно нервничает, если начальник больше недели не интересовался, как продвигается ее проект. Ее одолевают фантазии о том, что он недоволен ее работой и вообще скоро ее уволит — и она начинает чутко прислушиваться к каждой интонации начальника, а также замечать малейшее изменение мимики, выискивая сигналы, говорящие о ее скором увольнении. Надо ли говорить, что начальник не в курсе, что у него такие планы? Фактически это страх быть отвергнутой и покинутой — раннее детство женщина провела с мамой, а затем в два года была передана на воспитание бабушке, а в 7 лет снова переехала к маме, но фактически ее воспитанием продолжал заниматься отчим, который через два года ушел к другой женщине. Получилось, что с каждой фигурой привязанности происходило расставание — и это действительно горький опыт. Она признается, что утомляет и своего начальника, и своего партнера необходимостью постоянно подтверждать, что она им нужна, но не может ничего с собой поделать. 

Руководители здесь — не исключение, среди них также есть люди и с избегающим типом привязанности, и с тревожно-амбивалентным, что накладывает отпечаток на стиль руководства. Кроме того, начальники нередко бессознательно воспроизводят модель поведения своих родителей (или другой авторитетной для них фигуры)— может быть, с некоторыми улучшениями на основе личного опыта. Хотим мы этого или не хотим, но образ поведения родителей, их эмоциональные проявления и убеждения так или иначе интериоризируются нами (то есть переходят из внешнего плана во внутренний план, становясь нашими собственными). И потом мы часто считаем, что это наши собственные убеждения или модели, хотя на самом деле это интроекты. Иногда эти модели весьма неплохи: так, руководитель может быть очень поддерживающим, ободряющим и заботящимся. Но иногда руководитель может быть излишне авторитарным, что приводит к специфическому формированию команды  — как правило, при таком стиле руководства подбираются хорошие исполнители и фактически парализуется менеджерский состав. Тип привязанности руководителя влияет на культуру организации в целом. 

Все эти паттерны — и надежные, и избегающие, и амбивалентные — проявляются во взаимоотношениях на работе, чаще всего автоматически. В основном мы встречаемся со смешенными типами привязанности у взрослого человека, однако в большинстве случаев (особенно в ситуации стресса, когда наш мозг склонен использовать наиболее доступные и привычные стратегии) мы тяготеем к одному из этих паттернов. 

Так, в одном недавнем мета-анализе было подтверждено, что стиль привязанности влияет на выполнение работы сотрудниками, их удовлетворенность работой, приверженность к организации, намерение сменить работу и взаимоотношения начальника-подчиненного. Например, активация системы привязанности при взаимодействии с руководителем может привести к возникновению стратегий совладания, связанных с привязанностью, таких как дистанцирование от неподдерживающего руководителя (то есть избегание) или поиск внимания или подтверждения от непоследовательного руководителя (то есть проявление тревожности), что может осложнять рабочий процесс. 

Наши модели могут быть конгруэнтны, комплиментарны или антагонистичны. Так, когда они конгруэнтны, люди воспроизводят фактически одинаковые модели. Пример: подчиненный, получивший замечание руководителя, воспринимает это как сигнал отвержения, он обижается и отстраняется; руководитель же такую реакцию сотрудника, в свою очередь, тоже воспринимает как сигналы отвержения и дистанцируется в ответ. Дальше оба могут делать вид, что ничего не происходит. 

Комплиментарные модели дополняют друг друга: патерналистичный начальник, заботящийся о благополучии сотрудника, может быть идеальным «родителем» сотруднику, у которого есть в этом потребность. Фактически это симбиотические отношения, в которых каждый имеет свою психологическую выгоду — руководитель утверждается в собственной значимости, а сотрудник получает надежного «родителя», с которым безопасно. 

Когда модели антагонистичны — случается противостояние. Как правило, здесь сталкиваются гиперкомпесаторные схемы — например, это может быть борьба за власть. Нередко все заканчивается «нейтрализацией» противника — его увольнением. 

Нам не под силу изменить прошлое и заново создать свои рабочие модели привязанности и сформировавшиеся схемы. Однако мы можем корректировать и перенастраивать свои модели — свои убеждения, автоматические реакции и поведение. Как это сделать? 

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Источник: www.forbes.ru

Комментарии: