Внедрение искусственного интеллекта в управление и менеджмент: 5 идей из MIT Sloan Management Review

Управлять отношениями с работниками и клиентами сложнее, чем когда-либо, поскольку искусственный интеллект получает все большее распространение, а сотрудники требуют улучшения корпоративной культуры.

По мере того как искусственный интеллект развивается и расширяется на предприятиях, лидеры разных отраслей изо всех сил стараются привлечь к работе всех желающих. В то же время они должны управлять взаимоотношениями с клиентами и сотрудниками в условиях меняющихся ожиданий в эпоху цифровой трансформации.

В последних идеях MIT Sloan Management Review рассматривается, как преодолеть барьеры, связанные с внедрением искусственного интеллекта, и сделать все возможное для внедрения инструментов искусственного интеллекта в в управление и менеджмент. Руководители также узнают, чего хотят клиенты, как избежать токсичного рабочего места и как проводить эффективные мозговые штурмы.

Преодолейте 3 распространенных препятствия на пути использования инструментов искусственного интеллекта

Инструменты принятия решений на базе искусственного интеллекта обладают потенциалом для повышения эффективности, улучшения качества управления, снижения затрат и увеличения доходов. Но это происходит только в том случае, если работники используют подходящие инструменты, а руководители прошли обучающие курсы. Часто  не делаестя.

Проекты в области искусственного интеллекта сталкиваются с сопротивлением со стороны ряда работников в самых разных отраслях - от здравоохранения до розничной торговли, говорят профессора Массачусетского технологического института Слоан Марк Сендаком и Сурешем Балу. Это сопротивление обычно проистекает из трех конфликтов интересов между разработчиками искусственного интеллекта, корпоративным руководством и конечными пользователями. Более целостный подход к внедрению может преодолеть эти барьеры.

Проблема 1. Инструменты искусственного интеллекта приносят пользу организации, а не конечному работнику. Это обычное явление, когда организации используют прогнозную аналитику для повышения ценности в дальнейшем, поскольку это вынуждает конечных пользователей вводить данные или принимать решения, не связанные с их ролью. Чтобы решить эту проблему, разработчики искусственного интеллекта должны сосредоточиться на проблемах, с которыми конечные пользователи сталкиваются в своей повседневной работе, в то время как менеджеры должны предлагать ощутимые стимулы для использования инструментов.

Проблема 2: Инструменты требуют дополнительной рабочей силы конечного пользователя. Более активное использование инструментов искусственного интеллекта, особенно тех, которые не связаны с типичными технологическими процессами работников, только усложняет работу. Инструменты, способные автоматизировать поиск, тестирование и валидацию данных и позволяющие получить представление о приложениях, которые уже используются работниками, должны минимизировать влияние на рабочую нагрузку конечных пользователей.

Проблема 3: Инструменты ограничивают автономию конечного пользователя. Предписывающие инструменты, которые предлагают поддержку принятия решений на основе фактических данных - и отслеживают, принимает ли кто—то эти рекомендации, — ущемляют интуитивные суждения конечных пользователей. Инструменты искусственного интеллекта должны помогать конечным пользователям в принятии решений, оставляя за ними “последнее слово”. Понимание этих взаимовыгодных отношений требует участия конечного пользователя на ранних этапах жизненного цикла разработки.

Знайте 5 черт компании, обладающей "мощью искусственного интеллекта"

Почти двум третям предприятий еще предстоит увидеть отдачу от своих инвестиций в искусственный интеллект, а 45% воспринимают искусственный интеллект как тот или иной риск для своего бизнеса. Это потому, что эти фирмы, как правило, балуются искусственным интеллектом и еще не внедрили свои инструменты искусственного интеллекта в производство, пишут Томас Х. Дэвенпорт, приглашенный научный сотрудник инициативы Массачусетского технологического института по цифровой экономике, и Рэнди Бин, генеральный директор NewVantage Partners.

Mastercard не входит в число таких компаний. Поддержка искусственного интеллекта начинается с генерального директора Майкла Мибаха и была создана благодаря сочетанию приобретения и внутреннего развития талантов. Пример Mastercard, самопровозглашенного “центра искусственного интеллекта”, показывает, что существует пять столпов компании, которая полностью сосредоточена на ИИ:

Обеспечение энергией продуктов и услуг. Mastercard начинала с обнаружения мошенничества, но планирует применить искусственный интеллект ко всем компонентам платежного цикла.

Обеспечение функционирования внутренних бизнес-операций. Прогностические приложения поддерживают самые разные процессы - от бизнес-прогнозирования (с точностью 99%) до обслуживания серверов.

Поддержка клиентов. Mastercard работает с корпоративными клиентами, чтобы определить их собственные варианты использования искусственного интеллекта и создать доказательство концепции всего за шесть недель.

Преследуя ИИ во благо. Компания реализует проекты в области искусственного интеллекта, нацеленные на развитие сообществ, микрофинансирование и привлечение талантов в области обработки данных в недостаточно обслуживаемых областях.

Уделение приоритетного внимания этичному ИИ. В своих усилиях по разработке искусственного интеллекта Mastercard уделяет особое внимание тому, чтобы клиенты владели своими собственными данными, контролировали их и могли извлекать выгоду из них.

Курсы для руководителей, edlist.ru

Переосмыслите эти предположения о том, чего хотят клиенты

Предположения могут подтолкнуть бизнес-лидеров к принятию выгодных решений и объединить заинтересованные стороны на основе общих точек зрения, считает главный научный сотрудник Массачусетского технологического института Слоан. Однако предположения также усиливают неосознанную предвзятость и отсеивают инновации, которые идут вразрез с действительностью. В постоянно меняющемся мире компаниям необходимо переосмыслить эти 5 распространенных предположений об ожиданиях клиентов.

Клиенты ценят человеческое отношение. Многие клиенты на самом деле предпочитают самообслуживание и считают, что присутствие человека замедляет взаимодействие.

Личный опыт лучше, чем цифровой. Цифровой опыт позволяет компаниям охватить аудиторию по всему миру, предлагая при этом большее удобство при меньших затратах.

Люди не будут платить полную цену за цифровые технологии. Люди платят за ценность, и удобство является важной частью этой ценности. Обеспечивая удобство, цифровые технологии могут обеспечить значительную ценность.

Ограничения на обслуживание в эпоху пандемии носят лишь временный характер. Оказывается, что некоторые услуги, сокращенные во время пандемии, такие как ежедневная уборка гостиничных номеров, могут быть переоценены.

Старый способ был правильным. Традиционные бизнес-модели появились не только до пандемии; они могут появиться раньше смартфонов, Интернета или даже телефона.

Поскольку бизнес-лидеры оспаривают эти предположения, им следует иметь в виду следующие вопросы:

Кому помогает продавец—человек - клиенту или нашим неэффективным и устаревшим внутренним процессам?

Как нам оптимизировать личное и цифровое взаимодействие для клиентов, а не только для самих себя?

Как различаются предпочтения в зависимости от потребительских сегментов?

Когда цифровые технологии станут лучше — и можем ли мы брать за них больше, а не меньше?

Насколько клиенты действительно нуждались в услугах, которые мы сократили во время пандемии?

Избегайте 5 атрибутов токсичной корпоративной культуры

Многие характеристики компании могут способствовать формированию плохой культуры, но есть разница между элементами культуры, которые раздражают или разочаровывают, и теми, которые действительно токсичны. В ходе исследования более 1,3 миллионов отзывов о Glassdoor старший преподаватель Массачусетского технологического института Слоан

Он и его соавторы выделили пять общих признаков токсичной корпоративной культуры. Это те характеристики, которые оказывают наибольшее негативное влияние на то, как сотрудники оценивают корпоративную культуру.

Неисключительное представительство сотрудников по полу, расе, сексуальной идентичности и ориентации, инвалидности и возрасту — в сочетании с культурой кумовства и общего неписаного фаворитизма.

Неуважительное отношение к сотрудникам, проявляющееся в отсутствии внимания, вежливости и достоинства по отношению к другим.

Неэтичное и нечестное поведение — или, что еще хуже, несоблюдение применимых государственных и федеральных правил.

Жестокая рабочая обстановка, в которой коллеги активно подрывают авторитет друг друга.

Жестокое руководство, которое открыто запугивает, снисходительно относится к сотрудникам или разговаривает с ними свысока.

Токсичная корпоративная культура обходится дорого. Компаниям становится все труднее как привлекать, так и удерживать таланты, в то время как сотрудники, которые остаются в штате, менее продуктивны и с большей вероятностью страдают хроническими заболеваниями. И никто не застрахован от этого: даже компании с высокими рейтингами корпоративной культуры, скорее всего, содержат “очаги культурной токсичности” в бизнес-подразделениях, должностных функциях или географических регионах.

Привносите конструктивную критику в творческий процесс

Основное правило проведения мозговых штурмов — никакой критики — появилось в конце 1940-х годов. Но недавние исследования показывают, что конструктивная критика может стимулировать дополнительный творческий потенциал и воображение. Ключ, по словам доцента Массачусетского технологического института Слоана

заключается в понимании контекста упражнения по мозговому штурму.

В контексте сотрудничества, когда цели членов группы совпадают, критика может стимулировать творчество. На более конкурентной сессии — например, на той, где участников поощряют расставлять приоритеты в идеях, или на той, где группы делятся прямо на два лагеря, например, рабочие и менеджеры, — критика с большей вероятностью спровоцирует конфликт.

Прежде чем проводить мозговой штурм, лидерам необходимо понять динамику объединения команд. Если конфликт вероятен, организации могут выбрать одну сессию, которая включает в себя свободное изложение идей в сочетании с критикой, а затем провести сессию для рассмотрения идей. При такой настройке члены команды с меньшей вероятностью будут редактировать свои идеи — и творческий процесс с меньшей вероятностью будет подорван.

Источник: mitsloan.mit.edu

Комментарии: