В конце августа в ОАО «РЖД» была одобрена доработанная Стратегия цифровой трансформации компании

МЕНЮ


Главная страница
Поиск
Регистрация на сайте
Помощь проекту
Архив новостей

ТЕМЫ


Новости ИИРазработка ИИВнедрение ИИРабота разума и сознаниеМодель мозгаРобототехника, БПЛАТрансгуманизмОбработка текстаТеория эволюцииДополненная реальностьЖелезоКиберугрозыНаучный мирИТ индустрияРазработка ПОТеория информацииМатематикаЦифровая экономика

Авторизация



RSS


RSS новости


2021-09-07 14:23

цифровизация

Заместитель генерального директора ОАО «РЖД» Евгений Чаркин в интервью газете «Гудок» рассказал, как идёт процесс внедрения новых систем.

Евгений Игоревич, что изменилось в Стратегии после доработки?

ОАО «РЖД» стало одной из первых российских компаний сопоставимых масштабов с государственным участием, разработавших и утвердивших на уровне совета директоров Стратегию цифровой трансформации. Это произошло в 2019 году, и за прошедшее время мы получили полезный опыт реализации Стратегии, первые эффекты, определили направления для концентрации усилий. В прошлом году вследствие пандемии коронавируса мы по-иному расставили приоритеты и сфокусировались в первую очередь на проектах цифровой трансформации, обеспечивающих дистанционное и бесконтактное взаимодействие как внутри компании, так и с нашими клиентами. Этой весной в соответствии с поступившими в компанию директивами Правительства РФ мы развернули работу по актуализации Стратегии цифровой трансформации. Она велась в соответствии с методическими рекомендациями Минцифры России и уже близка к завершению. В сентябре проект документа будет рассмотрен советом директоров ОАО «РЖД».

В первую очередь поменялись структура Стратегии, комплекс целей и ключевых показателей эффективности. При этом концептуальные подходы остаются прежними, ведь стратегия – это долгосрочный вектор развития. Мы актуализировали оценку эффектов и потребностей в инвестициях, оценили статус текущих цифровых проектов и их перспективы. Особое внимание уделено вопросам импортозамещения и информационной безопасности. Среди выделенных в качестве перспективных для развития технологий можно отметить внедрение информационного моделирования (BIM-системы) в управлении жизненным циклом объектов, автоматизированное планирование ремонтов и текущего содержания инфраструктуры, интегрированную систему взаимодействия с клиентами в части грузовых перевозок, внедрение смарт-контрактов на блокчейн-платформе. Серьёзно расширен блок кадрового обеспечения цифровой трансформации.

В Стратегии чётко определён порядок её последующей актуализации – через три года, при условии, что в этот период не произойдёт значительного изменения внутренних и внешних условий деятельности, в том числе в сфере государственного регулирования.

Стратегия предусматривает создание восьми цифровых платформ, которые охватывают деятельность всех подразделений компании. По каким направлениям работа продвинулась наиболее далеко?

В ходе актуализации Стратегии мы нашли возможность реализовать сервисы в сфере электронной коммерции, для которых ранее предусматривали отдельную цифровую платформу, в рамках других платформ. Таким образом, мы сократили общее количество платформ до семи.

Работа по развитию цифровых платформ ведётся в соответствии с утверждёнными планами, поэтому сложно говорить о каких-либо внутренних различиях в степени продвижения. Мы в первую очередь отталкиваемся от потребности «бизнеса» – функциональных заказчиков, ориентируемся на решение их ключевых вопросов и задач.

При этом в актуализированной Стратегии мы переносим фокус с цифровых платформ и отдельных сервисов на комплексные цифровые проекты – именно они станут основным объектом управления в ходе дальнейшей цифровой трансформации. Комплексный цифровой проект – это совокупность взаимосвязанных мероприятий по развитию цифровых платформ и созданию цифровых сервисов, обеспечивающих возможность предоставления заказчикам, акционерам, работникам или обществу комплексной цифровой услуги за счёт скоординированной работы различных организаций, подразделений и хозяйств холдинга «РЖД». Смысл изменения в том, что комплексный проект охватывает все аспекты деятельности и более полно учитывает эффекты, включая эффект синергии, в рамках единого сквозного бизнес-процесса.

В мире довольно широко распространена концепция Two-Speed IT. Она возникла на заре цифровой трансформации и предполагает, что для успешного начала цифровых преобразований какая-то часть IT-блока организации должна двигаться намного быстрее, чтобы отрабатывать гипотезы новых направлений бизнеса, нащупывать верные пути преобразований, апробировать многообещающие технологии. При этом ни в коем случае нельзя забывать об IT-поддержке текущего, во многом нецифрового бизнеса, которая, соответственно, обеспечивается другой частью IT-блока.

В определённом смысле эта концепция применима и к ландшафту информационных систем. Вы не можете заменить, перевести на новые технологии сразу все системы. Некоторые из них закрывают определённую нишу, решая локальную задачу, потребность в их развитии минимальна, модификация экономически невыгодна. В конечном итоге и эта функциональность мигрирует в «цифру», но явно не в первую очередь. При этом и те и другие классы систем важны для такого огромного хозяйственного организма, как холдинг «РЖД».

По каким критериям выбираются объекты для опережающего внедрения цифровых проектов?

Мы разработали методику приоритизации цифровых проектов, предусматривающую их интегральную оценку. На первом месте всегда стоит комплексный эффект – влияние на производственные процессы, персонал, экономику и финансы.

При этом мы никогда не внедряем технологию ради технологии, не делаем проекты ради проектов. Как я уже отмечал, в прошлом, «пандемийном» году на первый план вышли технологии бесконтактного взаимодействия – как ответ на требование рынка дать удобный и безопасный доступ к сервисам РЖД. Думаю, это требование останется актуальным и при коронавирусных ограничениях, и после их отмены.

Цифровизация РЖД – государственная задача или инструмент совершенствования компании?

И то и другое. Основная цель цифровой трансформации ОАО «РЖД» – преобразование деятельности компании за счёт выстраивания на основе цифровых технологий эффективных внутренних процессов и создания цифровых продуктов для существующих и новых рыночных сегментов. Она достигается за счёт внедрения новых технологий, изменения культуры, бизнес-процессов и технологической базы в ответ на внешние вызовы, в том числе отраслевые. При этом ОАО «РЖД» является государственной компанией, а масштабы её деятельности таковы, что оказывают прямое воздействие на транспортную отрасль и всю национальную экономику. Поэтому и эффекты проявляются как на корпоративном, так и на отраслевом, и даже на макроэкономическом, уровне.

Не секрет, что крупные компании принимают участие в формировании государственной политики в отношении цифровизации. Какова роль ОАО «РЖД» в этом процессе?

Практический опыт ОАО «РЖД» может быть полезен органам государственной власти, и мы работаем в постоянном открытом режиме для того, чтобы им делиться. В частности, могу сказать, что Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием были разработаны Минцифры России с учётом наших предложений и наработок.

Считаю, что государство и бизнес по таким принципиально важным вопросам, как подходы к цифровой трансформации, должны находиться в режиме постоянного диалога. Не раз отмечал, что в этой сфере нет готовых рецептов успеха, а значит, нужно обсуждать, спорить и определять оптимальные варианты по всем «развилкам». Это наилучший механизм страховки от принятия неправильных решений.

Вы часто говорите на отраслевых конференциях, что в ОАО «РЖД» процессы не просто оцифровываются, они меняются, оптимизируются перед цифровизацией. Как это делается?

Наш подход принципиально не отличается от общепринятого в мире. Мы начинаем с детального описания процесса, создаём его модель, описываем все элементы, участников, необходимые ресурсы и инструменты управления. Затем анализируем, какие слабые места можно улучшить с помощью цифровых инструментов и сервисов: ускорить время обслуживания клиентов, упростить взаимодействие, сократить количество рутинных операций, наладить работу с данными, автоматизировать отчётность. И подбираем цифровые технологии с требуемыми показателями эффективности, разрабатываем системы в соответствии с техническим заданием. После этого переходим к опытной эксплуатации, а затем, в случае успеха, и к тиражированию решения на сети.

Один из наиболее ярких примеров такой оптимизации – Электронная торговая площадка «Грузовые перевозки». До её запуска заказать услугу грузовой железнодорожной перевозки, найти вагоны, заказать дополнительные услуги можно было только «классическим» путём – взаимодействуя с несколькими контрагентами, заполняя и подписывая бумажные документы, тратя время на получение необходимой для выбора услуг информации. Сегодня же всё это можно сделать буквально в несколько кликов, затратив считаные минуты.

Сейчас в сфере цифровых технологий нередко вспоминают фразу американского экономиста Питера Друкера? [club202927205|«Культура съедает стратегию на завтрак». Что делается в ОАО «РЖД», чтобы культура имела правильный рацион?

Мы ставим перед собой цель формирования цифровой культуры, включающей цифровое лидерство, акцент на инновации, командную работу, публичность, своевременное информирование и получение обратной связи, а также внимание к вопросам информационной безопасности. Считаю, что ключевой инструмент изменения культуры – это обучение. Это основной, совершенно необходимый элемент трансформации, позволяющий преодолеть сопротивление и свойственную людям боязнь всего нового. Совместно с кадровым блоком компании мы уже реализовали целый ряд специализированных образовательных программ и планируем расширить эту линейку.

Важным инструментом развития цифровой культуры ОАО «РЖД» является также экосистема внутрикорпоративных коммуникаций, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных каналов информирования и обратной связи. В частности, уже более двух лет совместно с Издательским домом «Гудок» мы ежеквартально выпускаем «Вестник цифровой трансформации РЖД», подробно рассказывающий о наших проектах, приоритетах, дискуссиях и их результатах. А в ближайшие месяцы «Вестник» расширится за счёт запуска абсолютно нового интернет-ресурса, контент которого будет гораздо богаче. Детали пока сообщать не буду, сохраню интригу.

Необходимость защиты данных тормозит цифровизацию?

Разработка новых систем с самого первого дня ведётся с учётом всех требований информационной безопасности. Поэтому о каком-то замедлении говорить вряд ли возможно. Отмечу, что безопасность информационных систем РЖД обеспечивается с соблюдением всех требований регуляторов, а также с использованием собственных уникальных наработок в этой области. Работа по развитию подходов в сфере киберзащиты осуществляется на постоянной основе, включая взаимодействие с государством.

Как выглядит ОАО «РЖД» в реализации проектов цифровой трансформации в сравнении с ведущими железнодорожными компаниями мира?

Впервые оценка цифровой зрелости ОАО «РЖД» была проведена в феврале 2019 года, и она составила 2,76 балла по пятибалльной шкале. В конце 2020 года мы провели аналогичную оценку повторно, и показатель вырос до 3,58 балла.

Также компанией Gartner был проведён сравнительный анализ цифровой зрелости ОАО «РЖД» по ключевым направлениям с крупнейшими компаниями транспортной отрасли. В целом компания с 3,58 балла выглядит весьма достойно: лидеры этой группы оцениваются на уровне 3,83 балла, а средняя оценка составляет 2,90. Это означает, что мы движемся по траектории цифровой трансформации весьма активно, приближаясь по уровню цифровой зрелости к признанным отраслевым лидерам.

В проектировании цифрового развития РЖД опираются на зарубежный опыт или выбирают свой путь, не повторяющий существующие практики?

Я бы сказал, что мы в каждом конкретном случае действуем наиболее рациональным образом. Быть первопроходцем – достаточно дорогое удовольствие, и не всегда такой подход оправдан при наличии объективной информации о вариантах решений, достигнутых эффектах, рисках и так далее.

Другое дело, что специфика отрасли иной раз не позволяет опереться на имеющийся опыт – просто потому, что никто и никогда такого раньше не делал. Именно в таких случаях у нас и появляются уникальные цифровые решения, которые впоследствии имеют все шансы стать отраслевым стандартом де-факто.

Прежняя промышленная революция была связана с автоматизацией, нынешняя – с цифровизацией. Побудьте футурологом, представьте, какая индустриальная революция может быть после цифровизации?

Полагаю, что следующая революция будет связана с биотехнологиями. Мы неминуемо придём к необходимости интеграции живых систем с компьютерными – просто потому, что это выведет на новый уровень эффективность работы и жизненный комфорт. Появятся новые интерфейсы для взаимодействия человек – машина, позволяющие передавать информацию и отдавать команды гораздо быстрее (сегодня уже есть ряд таких разработок). Большинство рутинных операций, для которых сегодня ещё нужен человек, будут полностью автоматизированы. Роль человека станет иной – проектирование, создание, отладка, мониторинг и контроль того, как машины будут работать в сфере материального производства.

Если сегодня не включаться в мировую гонку цифровизации, через какое время компания и страна станут технологически отсталыми?

Я думаю, для нашей страны уже нет смысла даже гипотетически рассматривать такой вариант. Мы в этой гонке участвуем уже несколько лет, государственный курс на цифровую трансформацию определён и оформлен в виде целого ряда решений. При этом у нас все шансы стать лидерами в отдельных направлениях, например в сфере квантовых технологий, создании новых алгоритмов, информационной безопасности – в общем, везде, где на первом плане интеллект и научная школа. Это то, за что российских айтишников ценят во всём мире.

Разрабатываются цифровые системы управления сортировочными станциями, идёт подготовка к вождению поездов без машинистов, роботы выполняют запросы пользователей в ГВЦ… Безлюдные технологии оказываются эффективнее применения человеческого труда и постепенно будут занимать всё больше управленческого и производственного пространства. Когда роботы заменят людей на железной дороге? В каких специальностях работники первыми уступят свои должности машинам? Какие новые профессии откроет цифровизация РЖД?

Когда роботы заменят людей на железной дороге? Отвечу кратко: полностью – никогда. Роботизация в первую очередь будет приходить туда, где характер труда наиболее монотонный, не творческий. И этот процесс уже идёт. В прошлом году в ГВЦ были роботизированы 983 рутинные, то есть простые, но трудоёмкие операции. Человека заменили не андроиды из стекла и пластика, а программные роботы.

Ведётся работа по созданию беспилотного подвижного состава. По мере развития технологий автоведения профессия машиниста будет трансформироваться в профессию машиниста-оператора с изменением требований и характера деятельности. Большинство профессий претерпят существенные изменения в характере своей деятельности с учётом цифровизации. Среди них диспетчеры, операторы по обслуживанию и ремонту вагонов, монтёры и механики, а также работники инженерных специальностей.

Появятся новые, сейчас ещё достаточно редкие профессии – такие, как организатор беспилотных систем, дизайнер цифровых коммерческих сервисов, инженер данных Интернета вещей и данных экологического мониторинга, специалист по обучению умной робототехники, систем искусственного интеллекта и машинного зрения, специалист по кибербезопасности систем управления железнодорожным транспортом, и многие другие. И безусловно, будет расти роль тех, кто непосредственно занимается цифровой трансформацией: руководителей проектов, владельцев продуктов, бизнес-аналитиков, Data-инженеров, DevSecOps-инженеров, аудиторов информационных систем, аудиторов информационной безопасности, архитекторов.

Комментарии: