Как написать сценарий будущего. 9 шагов для подготовки к неизвестному

Мир меняется очень быстро. Настолько, что планы на 5-10 лет становятся несостоятельными. Что уж говорить о планах на 20-50 лет. Кажется, так далеко заглянуть невозможно. Но как же планировать развитие бизнеса? Поможет сценарное планирование.

Его задача — предвидеть, как тенденции могут повлиять на наше завтра. Будущее непознаваемо, но мы можем продумать наиболее вероятные ситуации, чтобы подготовиться к ним и подготовить свою компанию, а в некоторых случаях — приблизить наиболее желаемый сценарий. Книга «Исследование трендов» рассказывает о 9 этапах создания правдоподобных сценариев будущего.

Что такое сценарий будущего?

Термин «сценарий» взят из мира театра и кино. Как и в художественных произведениях, в сценариях будущего используются персонажи и сюжетные линии.

Сценарии требуют досконального знания трендов рынка, а также эмпатии, ролевого мышления, способности представить, как будут смотреть на ситуацию другие люди, чтобы предугадать их решения. Иными словами, для того чтобы эффективно создавать и понимать сценарии, мы должны взять на себя роль драматурга и актера, автора и персонажа, продюсера и режиссера. Более того, мы должны оставить в стороне наше восприятие мира и подумать, каким он может стать, даже если нам это не нравится.

Сценарное планирование лучше всего подходит для воплощения смелых идей и целей: масштабных изменений, впечатляющих сдвигов, грандиозных повествований. Но оно также может применяться для поиска ответов на конкретные вопросы о том, что клиент должен делать завтра, к чему приведет очередная инновация и почему новая потребительская демография или тренд способны изменить способ ведения бизнеса, продвижения бренда или разработки продуктов.

Вот как выглядит девятиэтапный процесс сценарного планирования.

Этап 1: формулировка вопроса

Мудрость приходит после того, как задается вопрос. И единственный четкий вопрос здесь таков: «Что, если?..» Например: «Что, если бы мы могли делать белковую пищу из смога, а не пытались избавиться от него? Что, если мы используем блокчейн для отслеживания всех произведенных товаров, чтобы ничто не могло быть произведено незаконно или с нарушениями этики? Что, если бы можно было использовать 3D-принтеры для производства предметов домашнего обихода?» Такие вопросы позволяют сформулировать и озвучить ваши выводы, делают их открытыми и способствуют появлению новых идей, развитию науки и сосуществованию противоположных точек зрения.

Другой часто используемый метод — глобальное утверждение, за которым следует менее масштабный, более специфичный для бренда вопрос, который связывает его с вами или вашим клиентом. Например: «Изменение климата неизбежно / не неизбежно» (глобальное заявление), а затем: «Как я могу изменить свой образ жизни/бизнес, чтобы он оказывал меньшее воздействие на климат?» (менее масштабный вопрос).

Этап 2: контекстуализация

Когда дело доходит до определяющего вопроса, важнее всего становится контекст. Им управляют два фактора: внутренние движущие силы и их внешние аналоги. Первые — факторы в организации, которые требуют ответов на первоочередные вопросы (например, снижение производительности, медленная реакция на деятельность конкурентов, недостаточная мотивация персонала, неадекватные бюджеты, неэффективное руководство), а вторые — более широкие культурные, социальные, экологические и рыночные явления, прямо или косвенно влияющие на внутренние факторы.

Руководитель группы сценарного планирования пытается выявить все актуальные проблемы, в том числе те, которые позже, в процессе планирования сценария, могут привести к конфликту или путанице. Для этого он привлекает заинтересованные стороны — главных лиц компании, которые могут дать подробную информацию о внутренних и внешних факторах.

Этап 3: внешние драйверы

Если на втором этапе формируется контекст, в котором первоначальный вопрос «Что, если?..» задается с внутренней точки зрения, то на третьем этапе выполняется похожее упражнение, но более систематично и объективно. Здесь обычно требуется участие специалистов. Это комиссии экспертов, обладающих глубокими знаниями о компании или рассматриваемом секторе и отлично разбирающихся в драйверах, которые, скорее всего, повлияют на ответ на вопрос.

Если позволяют средства, специалисты такого «тайного совета» должны всегда участвовать в процессе или хотя бы быть на связи на всех этапах исследования. В зависимости от характера вопроса драйверы могут меняться, но в большинстве случаев анализируют следующие составляющие: культурный и экономический климат, политический фон, социальное окружение, техническая среда, этические нормы, конкуренция, а также «известные неизвестные» — инновации, которые могут повлиять на будущее. Например, искусственный интеллект, машинное обучение, синтетическая биология, права роботов, 3D-печать и беспилотные автомобили.

Этап 4: распределение драйверов по группам и их ранжирование

Выявив внутренние и внешние драйверы, важно ранжировать их по актуальности и срокам воздействия, а затем и с точки зрения уровней неопределенности, которые они могут привнести в процесс сценарного планирования. Оцените все драйверы в присутствии «тайного совета» экспертов и группы планирования сценариев и обсуждайте их до тех пор, пока не договоритесь, как они должны быть ранжированы.

Когда вы проранжируете и сгруппируете драйверы, вы неизбежно начнете обращать внимание на определенные закономерности или акценты. Если, например, гражданские, этические, социальные и политические драйверы занимают более видное место, значит, силы, влияющие на исследуемый вопрос, во многом исходят от людей (а не от экономики, рынка или конкуренции). И тогда данный аспект следует учесть или сформулировать вопрос иначе. Если же факторы экономики, конкурентная борьба и технологические аспекты оказываются на первом месте, можно сделать вывод о том, что угрозы в основном исходят от рынка и конкурентов.

Этап 5: наименование и оформление

Теперь вы находитесь в центральной точке процесса. Вы начинаете конкретизировать сценарии, очертания которых проступают в тумане массивов данных, доказательств, драйверов и цитат, появляющихся в рабочих зонах вокруг вас. Вы уже собрали все виды эмпирических свидетельств и определили как объективный, так и субъективный взгляд на мир в связи с изучаемой темой. Вы выслушали экспертов, чтобы конкретизировать значение ключевых вопросов и драйверов. С этого момента вы пытаетесь достичь состояния, когда драйверы могут показать вам несколько путей.

При работе со сценариями мы говорим не о реальном будущем, а о потенциальном — о том, как мир может измениться в результате действия каких-либо видимых или невидимых сил, способных направить бренд или бизнес по пути, доселе неизвестному для нас. Но мы также имеем дело с историями, человеческими судьбами, надеждами, страхами и возможностями того, как люди — те, с кем вы работаете и кому продаете, ваши конкуренты и их конкуренты, массовый рынок — будут взаимодействовать с теми из многих вариантов будущего, воплощением которых вы и ваша команда занимаетесь сейчас.

Здесь возникает необходимость рассказывать истории, становятся востребованы способность сопереживать и ролевые игры. Вот пять основных типов сценариев.

Сценарий А — «базовое предложение», подразумевающее, что будущее в целом будет более или менее таким же, как настоящее.

Сценарий Б — «лучший вариант», предполагает будущее, которое станет лучше и ярче, если все текущие драйверы станут действовать в том же направлении, а все переменные будут учтены.

Сценарий В — «худший вариант», который предполагает, что ситуация осложнится из-за активной деятельности конкурентов либо в результате влияния неблагоприятных социальных, культурных, экономических, гражданских и иных факторов.

Сценарий Г — «смешанный», модель, где нет черного и белого, все меняется и смешивается.

Сценарий Д — «невероятный», модель, где вам нужна способность «думать немыслимыми категориями», а от всех участников в целом требуется мыслить и смотреть на вещи широко, образно, цельно и прогрессивно.

Дайте своим сценариям названия, чтобы каждый из них обрел индивидуальность. Названия должны быть понятными и убедительными. Например, для сценария, в котором преобладают изменения в характере отношений между друзьями и членами семьи, подойдет название «Неородство: новые типы семьи в XXI веке». Для сценария, изучающего, как поколение Z потребляет аудиовизуальные материалы СМИ и общается с миром, — «Поколение визуалов: образ вместо текста». Когда необходимо показать, как меняются взгляды на пол и расу, можно использовать название «Нейтральная культура: размытие понятий пола, рода и расы». Лучше выбирать запоминающиеся и короткие названия.

Этап 6: логика повествования

При составлении карт сценариев важно гарантировать, что каждый из них будет построен на своей внутренней логике, получит обоснование и реалистичное, правдивое описание.

Сценарии рассказывают о реалиях будущего, но записывать их следует так, как будто речь идет о настоящем. В этом смысле они похожи на хорошие художественные произведения. Сама история может быть фантастической — например, как «Гарри Поттер» Джоан Роулинг или «Песнь льда и пламени» Джорджа Мартина. Однако логика и структура миров, созданных в них, реалистичны и правдоподобны. Именно поэтому сценарии должны быть похожи на сюжеты для хороших фильмов, книг или сериалов.

Этап 7: разбор сценариев и диалог

Когда все пять сценариев будут завершены, вам придется пересмотреть их с самого начала, тщательно изучая каждый в поисках полезных идей. Например, похожи ли некоторые из тем? Нельзя ли вложить один сценарий в другой, чтобы получилось четыре основных сценария, а не пять? Можно ли еще как-нибудь сократить их количество? Идеальное число сценариев для работы сценарного планировщика, как правило, равно трем. Опыт показывает, что именно с этим количеством большинство людей может работать в течение долгого времени, не теряя концентрации и не путая один сценарий с другим.

Для упрощения процесса каждому сценарию стоит присвоить цвет, отражающий его ключевые характеристики. «Красный» сценарий — турбулентный, с большой долей изменений, вызовов и необходимостью быстро и стратегически реагировать на воздействия извне. Он также призывает вас тщательно проанализировать все возможности, включая те, которые могут показаться невероятными, а то и нереальными. «Желтый» — сценарий со средним или низким уровнем риска, где одно или два крупных изменения могут внезапно, но не бесповоротно изменить ответ на ваш вопрос. Такой сценарий требует осторожности, но также предполагает, что, если вы станете действовать предусмотрительно, все будет в порядке. «Зеленый» сценарий — тот, в котором вы учитываете все возможности и уверены, что на заданный вопрос можно ответить позитивно и с пользой. Да, возможны корректировки, но в целом все проблемы решаемы.

Этап 8: проверка и уточнение

Когда вы завершите описанные рабочие процессы, полезно будет попросить экспертов вашего «тайного совета» помочь с оценкой и прокомментировать результаты. Пусть они укажут, какой из сценариев, с их точки зрения, станет наиболее вероятным ответом на поставленный вопрос, а какой — наоборот.

Этап 9: интерпретация и внедрение

Расписав каждый сценарий и получив ответы на приведенные выше вопросы, изучите стратегические решения, заложенные в этих ответах. Часто даже самые всеобъемлющие сценарные планы оказываются безуспешны, поскольку заинтересованные стороны не могут реализовать их.

Это происходит по ряду причин. Например, потому что руководство организации, для которой разработан сценарий, не участвовало в процессе и поэтому противится любым предложенным изменениям. Или окончательный сценарий оказался «немыслимым», или он слишком схематичный и непрактичный. Иногда исходный вопрос звучит расплывчато, и поэтому конечные результаты выглядят нечеткими и запутанными. Все это напоминает нам, что, прежде чем приступить к сценарному планированию, вы должны объяснить, внедрить и официально согласовать процесс на всех уровнях бренда или организации.

По материалам книги «Исследование трендов».

Источник: m.vk.com

Комментарии: