Цифровые неудачники: почему диджитал-трансформации заканчиваются провалом

Цифровая трансформация стала в 2019 году проблемой номер один для руководителей высшего звена. 70% цифровых инициатив по-прежнему не достигают своих целей, и это часто приводит к многомиллиардным потерям.

Опыт крупных компаний также показывает, что наступило разочарование в цифровизации:

• В 2014 году Nike сократила финансирование цифровой трансформации вдвое, прекратив выпуск трекера активности Nike + Fuelband, а также некоторых других инновационных продуктов;

• Procter & Gamble хотела стать «самой цифровой компанией на планете» в 2012 году, но столкнулась с проблемами роста в сложной экономической ситуации и решила сократить на 30% бюджет цифровых проектов;

• Burberry объявил себя лучшим в мире цифровым брендом класса люкс, но после первого успеха цифровые инициативы компании показали неоднозначные результаты;

• Ford инвестировал значительные суммы в цифровые проекты, но биржевые котировки компании стали падать из-за проблем с ценами и качеством в других ее подразделениях. В итоге производитель решил вернуться к традиционным способам повышения операционной эффективности.

За неудачами последовали и кадровые выводы. Боба Макдональда, занимавшего в то время пост генерального директора P&G, попросили покинуть совет директоров, так же поступили и с генеральным директором Ford Марком Филдсом. В Burberry генерального директора, отвечавшего за цифровизацию, понизили в должности.

Примеры не только международные: с похожими затруднениями, хотя и другого масштаба, к нам приходят представители российского бизнеса. Почему многообещающие цифровые технологии не приносят ожидаемого успеха? Большинство проблем связано со стратегическим управлением, политикой технологического развития и организационной культурой компаний.

Стратегия: ошибки визионера

Ошибка: нет четкого понимания, что такое цифровая трансформация и как она может повлиять на бизнес в будущем. Опрос Wipro Digital показал, что 35% усилий компаний в области цифровой трансформации проваливаются без четкой стратегии с измеримыми целями и результатами.

Цифровая трансформация не всегда означает полный пересмотр технологий и бизнес-процессов. Однако многие топ-менеджеры начинают беспощадно перекраивать бизнес и все его ключевые элементы, начиная с производства и заканчивая финансами и рабочим местом сотрудника. Свежий пример: в крупной машиностроительной компании запустили одновременно более 50 цифровых инициатив, включая интеграцию MES систем на производстве и отслеживание рабочего времени офисного персонала. Очевидно, руководители не понимали, где начинать трансформацию, и как выстроить эти проекты в рамках единого «потока ценности» для компании. В итоге инициативы начали тянуть бизнес в разные стороны.

Что делать?

Цифровая трансформация компании является динамичным процессом, запускаемым как сверху вниз, так и снизу вверх (одностороннее движение, как правило, ни к чему не приводит). Следует ставить четкие, измеримые цели, готовить план реализации, представлять, как изменения будут влиять на смежные бизнес-процессы.

Вначале стоит определить, какую цепочку процессов вы хотите улучшить и почему. Например, взаимодействие с клиентами, которое приведет к повышению качества обслуживания. Кроме того, постановка целей помогает понять, где запускать изменения, чтобы компания не отклонилась от фокуса.

Ошибка: потеря рациональности в принятии решений, когда речь заходит про цифровую трансформацию.

Руководители должны понимать, как новые технологии изменят устоявшиеся рынки, повлияют на продукты/услуги, каналы распространения, операционную деятельность. Однако вендоры, СМИ, консультанты, предлагающие «мыслительное лидерство», нагнетают ажиотаж, а громкие эксперименты и несколько впечатляющих историй успеха мешают топ-менеджерам мыслить прагматично. В результате решение о внедрении технологических платформ принимается просто потому, что «другие так делают». Нередко такой подход можно встретить и на уровне государственно-частных инициатив, когда запускаются отраслевые технологические платформы, не отвечающие запросам рынка с точки зрения набора сервисов и технологического стэка.

Что делать?

В условиях неопределенности трудно понять, какие инвестиции необходимы, чтобы опередить рынок, а для каких нужна готовность рынка. Важно расставлять приоритеты, чтобы не оказалось, что текущий бизнес проседает, а фантазии руководителей направлены только на будущее. Занять доминирующее положение на новом рынке было бы заманчиво, однако инвестирование впереди «кривой Гартнера» имеет смысл, когда мы знаем, что такое «кривая Гартнера» и по каким законам она функционирует. С цифровым преобразованием нужно еще многое изучить и понять, прежде чем «кривая» начнет формироваться.

Конечно, не все компании с краткосрочным «цифровым расстройством желудка» принимают плохие решения. Электронная коммерция 20 лет назад казалась радикальным новшеством, теперь же это обычный бизнес. Ведущие компании, даже те, которые сделали крупные убыточные инвестиции в начале переходного периода, смогли перестроиться на прибыльные стратегии электронных продаж.

Технологическое развитие компании

Технологическая индустрия годами борется с заблуждением, что цифровая трансформация означает внедрение инновационных технологий. Инновации и модернизация являются ключевыми факторами изменений в бизнесе, но все же это одномерный взгляд.

Трансформационные проекты часто предполагают отказ от устаревшей системы, которой невозможно управлять, обновлять или интегрировать с другими решениями. Старые, «неуклюжие» технологии сдерживают бизнес, но за них цепляются, потому что они содержат критически важные для бизнеса данные. Их сложно и дорого обновлять, но предприятия продолжают работать над ними. В итоге компании получают «зоопарк» из унаследованного ПО, построенного по старым принципам (монолитная изолированная архитектура), инвестиции в который еще не отбились.

Мы столкнулись с подобной проблемой, когда работали с крупной энергетической компанией. Ее ИТ-ландшафт достиг такого размера, что у руководства не было единого понимания, как и для чего используется конкретное ПО. Тысячи программных систем разрабатывались собственноручно, рассчитать цикл возврата инвестиций было невозможно. Пришлось проводить технологический аудит и разбираться, какое ПО какую ценность генерирует для бизнеса, и в случае отсутствия таковой – списывать систему в чистые убытки. Этого можно было избежать, если бы бизнес и ИТ изначально договорились о целях и требованиях к ИТ-архитектуре.

На другом конце шкалы находятся предприятия, которые внедряют технологии просто потому, что они самые яркие и лучшие, не оценивая реальный эффект от внедрения. Если вы работаете в сфере услуг, технологии дополненной реальности, вероятно, не принесут вам много пользы. Но в производстве мебели или одежды они могут улучшить производственный процесс.

Что делать?

Принимая решение о внедрении новых технологий, нужно учитывать, как они будут интегрироваться с уже существующими системами и с теми, которые еще планируются. Синхронизация должна происходить на уровне ИТ и бизнес-структур компании.

У компаний часто возникает проблема интеграции данных между различным ПО. Организации могут оцифровать свою цепочку поставок, маркетинг или еще что-то, но проекты по оцифровке изолированных участков цепочки создания стоимости обычно заканчиваются разочарованием. Во-первых, если взять аналоговый элемент цепочки и просто перевести его в цифровую форму, это не решит проблем. Цифровая трансформация позволяет пересмотреть и изменить существующие бизнес-процессы.

Во-вторых, «колодцевые» решения являются частью проблемы -- цифровые инструменты требуют кросс-функционального подхода. Например, электронная торговля требует тесной интеграции между коммуникациями, ИТ, маркетингом и логистикой, что требует определенной степени оцифровки всех перечисленных участков.

Ошибка: внедрение разработки с фокусом на продукт, а не на пользователя.

Запуская цифровую трансформацию, легко увязнуть и упустить из виду основную цель — пользу для клиентов. Вот простой факт: 70% потребителей меняют поставщиков, чтобы получить более качественное обслуживание.1 Поэтому используйте детальную аналитику, собирайте отзывы потребителей и инвестируйте в технологии, чтобы отслеживать путь клиентов. Подумайте, какие решения помогут сделать процесс покупки более комфортным.

Как организационная культура компании препятствует цифровизации

Департаменты, которые могли бы извлечь наибольшую выгоду из цифровой трансформации, нередко саботируют этот процесс. Oracle в своем исследовании обнаружила, что финансовые и кадровые отделы наиболее устойчивы к изменениям, а также с наибольшей вероятностью совершают теневые ИТ-покупки, которыми сложно управлять.

В России мы наблюдали, как цифровой трансформации сопротивляются и топ-менеджеры, и сотрудники уровнем ниже — никто не хочет, чтобы его бизнес-процесс стал прозрачным и понятным для других. Многие компании привыкли работать в режиме «мутной воды». Цифровизация, которая позволяет вскрыть процесс, измерить и управлять им, будет встречать серьезный отпор со стороны такого типа сотрудников. Однако у сопротивления могут быть и другие причины. Например, низкая цифровая грамотность сотрудников.

Что делать?

Начиная цифровую трансформацию, продумайте, как вы будете работать с осознанным или неосознанным сопротивлением сотрудников. Будете ли вы делать образовательные программы, сможете ли объяснить выгоду происходящих перемен, обеспечите ли чувство безопасности? Простое разрушение систем, с которыми ваши коллеги работают каждый день, а также насаждение новых правил без объяснения внутренней логики не принесет никакой пользы.

Ключевой принцип цифровой трансформации — изменить методы работы сотрудников, устраняя ручные и/или рутинные трудоемкие задачи, чтобы люди могли сосредоточиться на операциях, добавляющих стоимость или ценность для клиента. Приоритетом должно быть создание конвейера (механизма генерации) ценности для потребителей. Представляя свою стратегию таким образом, у вас больше шансов одержать победу даже над самыми стойкими технофобами.

Профессор инноваций и стратегии Майкл Уэйд обнаружил, что 95% усилий по цифровой трансформации проваливаются из-за негибкой структуры и культуры компании. Негибкие «колодцевые» структуры и непривлекательная культура, которую они порождают, являются самым большим препятствием для инноваций. Неумение сформировать критическую массу новой культуры становится стоп-фактором для реализации цифровых проектов. Изменения должны начинаться сверху, формируя развитие понимания и поддержки на исполнительском уровне, и только потом стоит приниматься за трансформацию внизу. Это создаст условия для генерации идей и повышения толерантности к рискам, позволит сотрудникам почувствовать в себе силы, чтобы запускать проекты и доводить их до полноценного внедрения.

Об авторах

Николай Верховский — исполнительный директор Центра цифровой трансформации Московской школы управления «Сколково».

Станислав Соболев — менеджер по исследовательскому сопровождению программ Московской школы управления «Сколково».