«Для нас стало открытием, что топ-менеджеры тоже списывают»: как ProctorEdu помогает корпорациям и у

Как ProctorEdu помогает корпорациям и университетам проводить экзамены

Артём Козин, генеральный директор ProctorEdu

— Расскажи немного о себе — как складывалась твоя карьера? Как ты пришёл к идее ProctorEdu?

— Карьерный путь у меня очень извилистый, чем только не занимался. Я получил инженерное образование (закончил МАДИ) и поступил в магистратуру НИУ ВШЭ сначала на психологию, потом на менеджмент. Из-за того, что я долго учился, у меня был сильный интерес к сфере образования. Плюс вокруг была среда, которая позволяла проявлять инициативу. Тогда, например, был клуб «Потусим», где организовывали встречи с российскими бизнесменами. Там рождались идеи новых проектов.

С заказчиком у нас не сложились отношения — университет решил то ли делать всё самостоятельно, то ли смотреть другие решения. Поэтому мы вышли с предложением на рынок и попытались понять, кому оно вообще нужно. У нас была технология, но непонятно было, где эту технологию использовать — рынка в прямом смысле слова не было. Тогда мы стали думать, как найти целевую аудиторию и нужный сегмент, и подали заявки в три акселератора — Numa, ФРИИ и EDUGILD в Индии.

— Расскажи о своих впечатлениях от акселераторов.

— Акселераторы — это большая тема, у каждого своя специфика, плюсы и минусы. У ребят из Numa он более семейного характера, в нём дружеская атмосфера, складываются очень тёплые отношения. Однако у нас стоял выбор между Numa и ФРИИ, потому что мы одновременно поступили в оба акселератора. У нас была возможность поработать месяц и посмотреть, как всё складывается, чтобы решить окончательно.

ФРИИ предлагал лучшие финансовые условия, и в целом было ощущение, что в каких-то вопросах экспертизы у акселератора больше. Поэтому мы остановились на них. Поступили в акселератор в последний день — 28 декабря 2016 года подписали документы. От ФРИИ у нас остались очень хорошие впечатления, они нам сильно помогли, в том числе с Индией.

Индия и EDUGILD

— EDUGILD и ФРИИ немного пересекались по времени. Сначала планировалось, что в Индию поедет Аденийи, для которого английский — родной язык. Но не сложилось, пришлось ехать мне.

Первые впечатления были очень противоречивыми. Мы поехали в Пуну, это один из крупнейших студенческих городков. У меня был культурный шок — буквально на второй день думал брать билеты и ехать обратно. В самом начале поездки у меня закончились деньги на телефоне, его заблокировали, я не мог ни с кем связаться. Карты нигде не принимали, банкоматов не было, мест, где можно поменять валюту, — тоже. Привычных магазинов я тоже не увидел (потом уже нашёл один на весь город) — где-то еда готовилась на асфальте, где-то в котелках. Мне удалось связаться с акселератором, узнать адрес, я каким-то образом до него добрался.

Меня отвели в университет, при котором работает акселератор, накормили в студенческой столовой, посадили в помещение, похожее на коворкинг, дали компьютер. Встретили очень тепло, вызвали специального человека, который приехал и поменял мои деньги на рупии. Я связался с владельцем комнаты на Airbnb, где остановился, и дальше уже нормально обосновался и начал работать в акселераторе. Следом приехали другие команды, почти все — индийские, несколько международных. Из чисто русских команд был только я. Есть даже общая фотография, где я стою с коллегами, в шортах, единственный — абсолютно белый. И именно эта фотография попала в местную газету (смеётся).

— Сама программа была более-менее стандартная, уровень лекторов — хороший (были индийские компании, под началом которых сотни школ). Со всеми организовали индивидуальные встречи, в частности по продукту. Мне очень мешал языковой барьер: было ощущение, что английский я вообще не знаю. Позже я понял, что у индийского английского есть своя специфика. В результате я не мог их понять, а они не могли понять меня.

Первые две недели были самыми сложными — привыкал, осваивал дорогу. В город вечерами выходить боялся. Позже уже начал адаптироваться. Интересно, что устройство города у них сильно отличается от нашего — например, у них почти нет парков и скверов.

SIM-карту на время акселерации сделать так и не смогли, несмотря на помощь акселератора — требуется регистрация по месту, поручительство арендодателя и так далее. Поэтому был почти без связи.

Программа длилась два месяца, плюс уже после её окончания я ещё на месяц возвращался в Индию. Самый большой «облом», который у нас случился: когда мы проговаривали условия участия по скайпу, нам подтвердили, что будут инвестиции в размере около 20 тысяч долларов от акселератора. На месте мы поняли, что это не так. Мы просто могли общаться с инвесторами и сами искать деньги. То ли что-то поменялось в процессе, то ли мы что-то не поняли, но инвестиций мы не получили. Мы с партнёром ушли с работы и уже ничего не зарабатывали, а затраты и обязательства имелись. Ехали в Индию с расчётом, что получим деньги, а в итоге ушли в долги.

— На тот момент у вас ещё не было клиентов, верно?

— Да. Мы первые полгода ничего не зарабатывали — делали продукт, исследовали рынок, искали свою нишу. У нас были клиенты, которые вот-вот должны были начать с нами работать, и на этом обещании мы попали во ФРИИ. ФРИИ ведь берут только тех, у кого есть первые продажи. Наш будущий клиент подтвердил, что приобретёт наше решение, и мы с этим единственным клиентом прошли в акселератор. В нас поверили, хотя если посмотреть сейчас — ни одного клиента не было, только долги.

— В результате — помогли ли вам акселераторы найти свою нишу и клиентов?

Выпуск 11-го Акселератора ФРИИ

Стратегии поиска сегментов мы придерживались около года. Она сработала, у нас появились хорошие клиенты, но очень разные — и банки, и госструктуры, и IT-компании, и университеты. В какой-то момент мы поняли, что эта стратегия приводит к разрыву внутри компании. Со всеми клиентами надо работать индивидуально, у каждого — свои потребности и задачи, на всех нас не хватает. Мы стали думать, на ком можно сфокусироваться.

Выбрали работу с корпорациями. Гипотеза была в том, что в корпоративном обучении есть аттестация персонала, но прокторинг никто не использует. Есть отдельные кейсы за рубежом — например, в Amazon тестировали этот инструмент. Но массовые аттестации никто не делал. Мы начали копать в этом направлении и увидели потребность. И сейчас здесь же и фокусируемся.

— Расскажи, что сейчас представляет из себя продукт?

— У продукта две базовых функции:

Таким образом у нас формируется две оценки: одна по верификации личности, другая — по анализу поведения.

— Правильно ли я понимаю, что тестируемые в любом случае знают, что используется система прокторинга?

— Да, конечно. Во-первых, об этом говорит организатор. Во-вторых, человек даёт разрешение на доступ к камере, микрофону и экрану.

— Есть ли у вас конкуренты на зарубежном и российском рынках?

— Мы анализировали зарубежный рынок и нашли около 27 компаний, которые предлагают схожее решение. Однако до недавнего времени мы были единственными, кто делал полностью автоматизированную систему. Недавно мы увидели подобный продукт в Индии.

Позже мы поняли, что есть погрешность, которая не для всех подходит. Для очень серьёзных экзаменов требуется наблюдение человека. У нас есть оба варианта — когда можно наблюдать в режиме реального времени и использовать автоматизированную систему.

Мы всё же сделали фокус на второй вариант, потому что мы IT-компания, мы, на мой взгляд, сильно качественно отличаемся от всех других решений и видим за этим будущее. Конкуренты в России специализируются на работе с людьми. А автоматизация позволяет принимать множество экзаменов в один момент времени — например, летом количество людей в системе доходило до 1700 одновременно. Это важно в крупных корпорациях с сотнями тысяч сотрудников, которых нужно аттестовывать — за всеми не понаблюдаешь.

Ещё мы поняли, что со стороны заказчика есть сомнения в людях со стороны, которые будут иметь доступ к материалам и оценкам. Поэтому они предпочитают работать со своими прокторами. Тем не менее, бывает, что клиент просит нас просмотреть записи. Тогда мы нанимаем команду прокторов, которая изучает видеозаписи, особенно — те, которые попадают в серую зону.

— Как вы оцениваете размеры рынка прокторинга в России?

— В цифрах говорить сложно, это будут фантазии. Есть общая идеология внутри нашей компании: там, где нужно контролировать тесты любым образом и где эти результаты значимы, требуется прокторинг. Поэтому потенциал у решения большой везде, где проходят тестирования — как в образовании, так и в корпорациях.

Другой вопрос — что есть альтернативные решения. Например, собрать людей в помещении для сдачи теста. От того, какие проблемы существуют, зависит, насколько компании интересно использовать профессиональный продукт.

Так что рынок мы видим большой, вопрос в том, насколько он созрел. Общаясь с корпорациями, мы поняли, что у всех разные стадии и видение. У кого-то нет понимания, на какие KPI влияет тестирование, а кто-то знает, какой эффект списывание оказывает на unit-экономику, продажи и так далее.

— Сколько сейчас человек у вас в команде?

— Количество человек варьируется в зависимости от заказчиков. Под некоторых мы специально набираем команду (если им нужны прокторы для наблюдения).

Постоянных членов команды — около 10, это аккаунт-менеджеры, продажники и IT. Мы сейчас разбиваемся на две команды — российскую и зарубежную. У нас есть партнёры в Индии и Канаде и первые клиенты в этих странах. За зарубежное направление отвечает Аденийи Адебайо, наш партнёр.

Аденийи Адебайо

В Индии мы работаем с одной из крупнейших систем тестирования, которая владеет своими университетами и занимается корпоративным обучением. Мы уже интегрированы в неё и проводим тесты.

В какой-то момент, когда мы тестировали гипотезы, писали партнёрам в Канаде, и часть компаний откликнулась. С ними завязались отношения, которые сейчас вылились в работу с клиентами. Один канадский университет использует нашу систему.

— Сколько у вас сейчас клиентов?

— Около 20. Работаем со Skoltech, РусГидро, Летово, Альфа-Банком, Сбербанком. Чеки варьируются от 100 тысяч рублей до 12 млн рублей.

— Для решения каких именно задач клиенты используют ваш продукт?

Никита Мишаков, аккаунт-менеджер ProctorEdu: Главная сложность на рынке в том, что компании редко могут отследить прибыль от обучения. Они инвестируют в сотрудников, но не могут сказать, сколько получат в деньгах. А это важно при оценке полезности прокторинга.

Мы видим несколько основных задач в компаниях и образовательных учреждениях:

Никита Мишаков

Артём Козин: Нам было интересно понять, кого в корпоративном обучении больше всего аттестуют и где есть проблема. Есть линейный персонал — например, продавцы, которых наиболее часто аттестуют на знание новых продуктов, регламента, правил общения с клиентами. Конечным результатом является выручка, которую приносит продавец. Если он не знает новых продуктов, он не выполняет план продаж и это влияет на руководителя бизнес-единицы.

Второй показатель, наиболее значимый для бизнеса, — это качество сервиса. Если сотрудник не может ответить на какие-то вопросы, клиент уйдёт в соседний магазин.

У нас есть пробные тестирования, когда человек просто проверяет, работает ли оборудование, видно ли себя, всё ли включается. Тестируемые полагали, что эти видео никто не будет просматривать. В какой-то момент мы это сделали (исключительно из любопытства) — и увидели, что люди стояли группами по 4-5 человек и обсуждали, как обойти систему, поставить камеру, посадить рядом с собой другого человека, сделать так, чтобы доступ к экрану был у кого-то ещё и так далее. А это было очень серьёзное тестирование менеджеров среднего и высшего уровня.

А ведь базовая логика всех тестирований — что если компания назначает тест, она проверяет требования, которым специалист должен соответствовать. Если он им не соответствует, то не может выполнять поставленные перед ним задачи. И компания теряет деньги. Поэтому сам факт списывания означает, что что-то не так — либо материалы, либо компетенции сотрудника.

— Что если человек, который проходит тестирование, скопировал материалы и распространил их? Как вы решаете эту проблему?

— Есть отдельная часть заказчиков, которые как раз решают нашим продуктом проблему копирования их контента — чтобы во время сдачи материалы не были скопированы и распространены среди друзей и люди не проходили заранее подготовленными. Для этого у нас есть способы защиты: при попытке скопировать, распечатать или как-то записать материалы на весь экран появляется блокировка, которая закрывает всё содержимое теста.

Материалы иногда стоят очень больших денег для компании. Если мы говорим про аттестацию IT-специалистов, то чтобы создать какую-то задачу, надо отвлекать действующих сотрудников от работы. Это тормозит бизнес-процессы и требует больших затрат. Поэтому компании стараются 2-3 года использовать одни и те же материалы.

— Какая у вас система монетизации?

— У нас биллинговая система монетизации, как у мобильных операторов. Клиент говорит, сколько часов прокторинга ему нужно в год (исходя из того, сколько тестов какое количество людей сдаёт), и покупает лицензию на этот объем часов. По мере расходования средства списываются со счёта заказчика. Если часы заканчиваются, он может купить дополнительные. Час прокторинга в среднем стоит 99 рублей, за рубежом — $5-7.

— Ищете ли вы сейчас инвестиции?

— Мы обсуждаем инвестиции для масштабирования на зарубежном рынке. Компания прибыльная, но хотим двигаться быстрее, поэтому рассматриваем привлечение денег.

— Расскажите, какие у вас планы на развитие?

— В России — продолжать расти, фокусируясь на корпоративном обучении. Делаем упор на зарубежные рынки. Хотим посмотреть американский рынок.

По продукту:

— Наш традиционный вопрос — что было для вас самым сложным в развитии проекта?

— Для нас, наверное, самым сложным было и остаётся формирование команды. Мы работаем с крупным бизнесом — это означает, что количество клиентов ограничено. Человек, который может общаться с людьми на руководящих позициях в компаниях с сотнями тысяч сотрудников, должен обладать очень высокими навыками. Трудно подобрать специалиста, который бы разбирался в нашем сегменте и мог бы вести такие переговоры.

Фото: Сбербанк и 500 Startups

«В школу "Летово" мы даем возможность поступить талантливым детям из всех уголков России. В каждой волне поступления мы получаем не менее 5000 заявок, поэтому мы не можем рассматривать peer-to-peer-взаимодействие "преподаватель—экзаменуемый" как основной формат проверки знаний у поступающих. Онлайн-прокторинг с возможностью проведения тысяч единовременных сессий, а также верификации академической честности абитуриента стал для нас уже привычным инструментом и конкурентным преимуществом.

В условиях глобализации рынка образования такие сервисы как ProctorEdu будут все более востребованы. Продуковые решения в данном сегменте будут развиваться, становиться более стабильными, технологии AI&ML начнут применяться более широко».

«Дистанционное онлайн-образование активно развивается во всем мире последние 20 лет. По данным различных источников, рынок мирового онлайн-образования составляет более 100 миллиардов долларов. Началось все с США , а вот в Россию онлайн-обучение пришло сравнительно недавно.

Удобство такого формата обучения очевидно, но когда речь доходит до сдачи экзаменов и получения дипломов — здесь еще много "белых" пятен и подводных камней. Дистанционная форма обучения в этих вопросах сильно уступает традиционному образованию. Важным шагом к решению этой проблемы являются системы прокторинга.

В России одной из первых прокторинг стала использовать ВШЭ. Университет применил технологии при сдаче экзаменов, там же функционирует специальный центр прокторинга. Пока, к сожалению, рынок прокторинга в России не развит так, как в Америке, однако уже сейчас в России сервис прокторинга предоставляют такие компании как Examus, ProctorEdu. Но и эти компании активно смотрят в сторону зарубежных рынков, поскольку они более развиты, чем российский».

«Когда "Экзамус" делал первые проекты в 2014-2015 году, неблагозвучное слово "прокторинг" чаще всего было поводом для шуток. Абсолютное большинство участников рынка скептически относилось к самой идее дистанционного контроля знаний, а на внедрение технологии решались только самые смелые.

С тех пор участники рынка проделали огромную работу по market education, в результате которой сегодня термин "прокторинг" не только стал привычным, но даже начал использоваться в официальных документах Министерства образования РФ. Изменилась и структура рынка: если сначала нашими клиентами были только вузы, то сейчас мы работаем с корпоративными университетами и HR-подразделениями крупных компаний.

Однако мы все еще находимся на начальной стадии развития рынка прокторинга, когда в него вовлечены лишь инноваторы, а это значит — не более 5% всех участников. Так что, если оценивать в деньгах, то рынка, можно сказать, еще и нет. И другая проблема, точнее, риски, которые мы видим — возможное появление нормативных актов от государства с дополнительными требованиями и регуляцией».

Материалы по теме:
Как стартапы помогают внедрять инновации в крупных компаниях?Чтобы не проиграть конкурентам, вы должны обучать сотрудников. Как это делают другие компании?Как EduTech-проекту сделать контент понятным для учеников: секреты организации рабочего процесса14 вузов, где можно получить высшее образование дистанционно

©Rusbase, 2019
Автор: Татьяна ПетрущенковаФото: ProctorEdu

Источник: rb.ru

Комментарии: