Деньги на ветер. Как автоматизировать бизнес и не навредить ему

Уже классическим стал кейс компании Hershey Foods, которая в 1999 году громко заявила о внедрении огромной системы планирования ресурсов предприятия стоимостью $115 миллионов. На деле же оказалось, что подсистемы обработки заказов и отправки продукции были автоматизированы недостаточно корректно. Например, выяснилось, что плохо учтена сезонность (пик закупок сладостей к праздникам) и, в результате, система забуксовала, товары застревали на складах, что стоило компании $100 миллионов убытков.

С другой стороны, история полна вдохновляющих примеров, демонстрирующих огромный потенциал удачного применения оптимизации и автоматизации. Один из самых красивых — пример Toyota. Парадигма бережливого производства позволила компании уже в 1989 году производить 3,3 млн автомобилей силами чуть более 90 000 человек (для сравнения — концерн General Motors выпускал 5,5 млн автомобилей силами 775 тысяч работников). Выработка на одного сотрудника Toyota была в 4,5 раза больше, чем на сотрудника GM. Их нестандартный и креативный подход к оптимизации производства поражал. Мы привыкли думать категорией «больше продукта в единицу времени на одного работника». Японцы сделали ставку на автоматизацию и производство конкурентоспособного продукта в нужное время и с меньшими затратами. Методы Toyota были настолько эффективными, что позволили на 10—15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% — производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции — до производства).

Я начал оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы еще на заводе «Ташавтоматика» в 90-е годы вместе с отцом. Затем развил наработки в строительном бизнесе. Я много изучал идеологию бережливого производства и методы ее внедрения. Эффективность моего текущего бизнеса (сети автосервисов) в 2 раза выше, чем других предприятий в отрасли. ФОТ (основная составляющая себестоимости) — 50% (для сравнения — по рынку 90%). Вот 5 ключевых принципов, которые я сформулировал за более чем 25 лет в бизнесе.

Оцените свои ресурсы

Определите, какие из них вы сейчас упускаете. И начинайте с автоматизации наиболее проблемных участков — тех отделов, через которые утекает самое большое количество ресурсов. Прежде всего следует модернизировать те процессы, где происходит самое большое количество итераций — потому что если там есть «дырка», то через нее уходит самое большое количество ресурсов. Если вернуться к тому самому хрестоматийному примеру про компанию Hershey то, примерно в то же время ее конкурент, компания Cadbury тоже внедряла систему планирования ресурсов и попала в учебниках в другой раздел: в список примеров удачного внедрения ERP.

Компания тогда переживала стремительный рост и знала, что чтобы обеспечить отсутствие сбоев, нужно перестроить систему управления складом и обеспечить полную интеграцию бизнес-процессов. В итоге специалисты прописали алгоритмы более 11 000 сотрудников и синхронизировали их с более чем 1750 задействованными приложениями и программами.  После внедрения им удалось структурировать и оптимизировать работу почти всех своих офисов, филиалов и складских помещений, что значительно увеличило эффективность компании.

Конечно, пример такой огромной корпорации может казаться далеким от нужд небольшого бизнеса. Более того, я часто слышу вопросы: нужны ли вообще небольшим бизнесам ERP-системы? Я обычно отвечаю, что нужны, вопрос только в глубине внедрения и масштабах применения. Вот, например, салон красоты. Логистические проблемы или проблемы масштабного управления огромными человеческими ресурсами для него не слишком актуальны. Он работает с другими ресурсами, его ресурсы — это время, это клиенты. Что учитывается в типичном салоне, который управляется в ручном режиме?

Только количество клиентов, которые приехали и получили услугу. При этом этап, на котором клиент звонит, либо не фиксируется, либо фиксируется плохо. Среднестатистический салон красоты понимает, что, когда клиент пришел, ему нужно хорошо и качественно его обслужить. И практически не задумывается о том, сколько клиентов потеряно на стадии, когда они позвонили с вопросом и им неправильно предложили услугу. Для них это та проблема, которую нужно решить в первую очередь, чтобы предотвратить утечку ресурсов.  Еще одна проблема — это планирование времени, которое также нужно оптимизировать и автоматизировать, чтобы интервал между клиентами были минимальным, и салон не простаивал.  

Мыслите системно

После того, как вы определите основные направления работы по числу итераций с клиентом, выстройте в их воронку ваших процессов и переходите от одного к другому. Это поможет вам понять всю совокупность бизнес-процессов и этапность их автоматизации. Кроме того, такой комплексный подход — своего рода страховка от ошибок, ведь когда вы видите всю систему целиком, вам легче понять, как то или иное действие в одном сегменте может повлечь за собой изменения в других составных частях.

Рассмотрим пример Hewlett Packard. В 2004 году компания объявила о том, что прибыль их направления «Корпоративные сервера и системы хранения» (Enterprise Server and Storage) за третий квартал снизилась на 5% из-за перехода на централизированную ERP-систему. Общая стоимость неудачного внедрения оценивалась в $160 млн — в пять раз больше изначальной суммы. Представители компании утверждают, что несмотря на то, что они знали о рисках и возможных проблемах, они не ожидали, что их одновременное возникновение повлечет за собой необходимость внедрения еще большего количества изменений и выльется в такие финансовые потери.

Проанализируйте ваши KPI

Помните, что показатели KPI могут отличаться от общепринятых критериев успеха. Существует правило: 20% клиентов дают 80% прибыли. Клиенты могут идти сплошным потоком, но может так оказаться, что этот поток не дает желаемого результата. Например, все в том же салоне красоты это могут быть люди, которые пришли на мелкие, недорогие процедуры. Если бы больше внимания уделялось привлечению целевых клиентов, салон бы больше получал с единицы производственной мощности (с сотрудника-исполнителя). Но если вести учет клиентов вручную, в тетрадке, вывести большую картинку практически невозможно. И вот тут и нужна CRM-система, которая показывает частоту прихода того или иного клиента и дополнительные параметры, чтобы можно было сделать выборку и понять, к каким целевым аудиториям обращаться, а какие клиенты, наоборот, менее желательны.

После того, как типаж желательного и нежелательного клиента определен, можно регулировать их соотношение маркетинговыми инструментами или ценовой политикой. Например, еще один классический пример: история о том, как американская компания по продаже электроники Best Buy вычислила у себя клиентов-«дьяволов»: тех, кто регулярно сдавал товар в магазин, чтобы тут купить его со скидкой, как возвратный, и так далее. Определив вредную группу покупателей, компания постаралась отвадить ее, отказавшись от рекламных кампаний, направленных на искателей дешевизны, а также ужесточив правила возврата товара.

Время остановиться

В любой компании есть такой процесс, как планирование. Если вы свой план четко и постоянно выполняете без каких-либо отклонений, значит, вы держите все максимально под контролем, что возможно только с помощью автоматизации. Если же каждый месяц вы получаете по тем или иным причинам разные показатели, ищите тот участок, в котором происходит «западание». Например, у меня в сети более 100 автосервисов, моя задача — сделать так, чтобы они стабильно давали примерно одинаковую выручку. Если этого не происходит, значит, есть еще моменты и процессы, которые требуют оптимизации и автоматизации. Даже если показатели «гуляют» внутри отдельного предприятия, это показатель, что процессы не отлажены. Возможно, проблема в кадрах на отстающем предприятии, а это уже означает сбой в системе обучения или в системе подбора кадров, — и это нужно регулировать.