9 причин, ведущих к созданию сверхоптимистичных планов, смертельных для компании

В своей практике я слишком часто наблюдаю, как компании вкладывают огромные средства и время в проекты, которые в итоге не окупаются. Ошибки в планировании являются общемировой практикой. Более 70% новых производств в Северной Америке закрылись в первые 10 лет. Около 80% от всех слияний и поглощений никогда не окупились. Почему же планы компаний оказываются не просто оптимистичными, а сверхоптимистичными?

Приятно объяснить все влиянием объективных факторов, возникающих в ходе реализации проекта. Но бомба оптимизма заложена заранее. Ее истоки — в многочисленных ошибках мышления менеджеров, которые, накапливаясь как снежный ком, приводят к катастрофическим просчетам в планировании.

Дан Ловалло и Даниэль Канеман показали, что менеджеры создают чрезвычайно оптимистические планы потому что:

1. Переоценивают свои возможности. В глубине души мы уверены, что превосходим большинство людей. Результаты исследования, где принял участие миллион человек, показывают, что 70% людей считают, что они выше среднего по уровню лидерства и только 2% думают что ниже. А 25% опрошенных уверены, что они находятся в топ 1% по своей способности ладить с другими людьми. Подобная самооценка хороша для психического здоровья. Но представление о себе как о харизматичном лидере, способном увлечь за собой сотрудников, вовсе не обязательно разделяется коллективом.

2. Ошибочно определяют причинно-следственную связь между событиями. Склонность преувеличивать свои собственные таланты дополняется тенденцией неправильно оценивать предпосылки событий. Мы в основном принимаем как должное, что позитивные результаты — это следствие наших личных заслуг, а негативные — это влияние внешних факторов. К примеру, количество слияний и поглощений увеличивается в период экономического роста. Экономика растет, компании показывают хорошие результаты, топ-менеджеры приписывают это своим заслугам и начинают совершать неоправданные покупки.

3. Выбирают наиболее понятный, а не наиболее вероятный сценарий развития проекта. Мы не знаем того, что мы не знаем. Если менеджер не понимает, как с помощью big data, имеющейся в компании, проверить статистическую правильность своих гипотез, он не будет этого делать. Ему может быть сложно представить изменение технологий или динамику процентных ставок. Поэтому обычно в качестве предпосылок выбираются наиболее понятные, которые мы можем хоть как-то оценивать.

4. Преувеличивают имеющуюся степень контроля над событиями. «Если нам повезет, то этот план сработает», — такая фраза вряд ли сорвет аплодисменты на инвестиционном комитете. В бизнесе считается неприличным говорить и тем более включать в планирование фактор простой удачи. Поэтому утверждается, что все риски могут быть нивелированы, а результаты — полностью обусловлены планируемыми действиями.

5. Сознательно увеличивают оптимистичность прогнозов. Каждая компания имеет ограниченное количество ресурсов, которое она может выделить на новые проекты. Высокий прогноз по потенциальной прибыли — это весомый аргумент в пользу принятия именно твоего проекта. Пессимистическое мышление вообще не приветствуется в компаниях, поэтому способность критически оценивать проекты снижается.

Руководство утверждает эти планы, попадая в ловушки:

6. Тяготения к единому мнению. СЕО рассчитывает, что в ходе групповых обсуждений проект детально прорабатывался с различных сторон. В действительности, слишком часто участникам совещаний намного проще и быстрее прийти к консенсусу и согласится с одним из предложенных заранее решений, чем вырабатывать новое.

7. Ошибки HiPPO (highest paid person’s opinion). Итоговые планы состоят из диаграмм, цифр и моделей. На детальное погружение у СЕО нет времени, но внешний вид материалов убеждает его что они — data driven. Однако, зачастую данные можно трактовать по-разному. И выбор окончательной трактовки, которая легла на стол к генеральному директору, мог произойти только потому, что самый влиятельный участник предварительных совещаний сказал: «я считаю, что это должно быть так».

8. Отсутствия контроля. Люди не склонны исправлять даже очевидные ошибки руководства. Даже в том случае, когда речь идет об их собственной жизни, утверждают Малколм Гладуэлл и Роберт Хелмрейх, анализируя поведение вторых пилотов в ходе авиакатастроф. Не стоит надеяться, что подчиненные предостерегут вас, даже если они будут считать ваши действия полностью неправильными.

9. «Якорения» первыми данными. «Вы счастливы? Вы с кем-нибудь встречаетесь?» Если я задам вам вопросы в такой последовательности, корреляции между ответами не будет. Но если поменять их местами, вы станете привязывать ощущение счастья к факту наличия партнера. Так и бизнес план — в первом приближении всегда оптимистичен. В дальнейшем, после перепроверок, дополнения новыми данными, он пессимизируются. Но в голове у СЕО уже сидит мысль «да, уже слышал, перспективный проект».

Как с этим бороться? По сути, только анализ со стороны может снизить шансы того, что компания слепо ринется в катастрофические для нее инвестиции. В таком случае детали проекта игнорируются и не искажают прогноз, благодаря чему можно более ясно увидеть потенциальные угрозы. Особенно важен взгляд снаружи, если речь идет об осуществлении активности, с которой компания никогда ранее не сталкивалась.

Правильный вопрос о сроках проекта будет звучать не «за сколько вы закончите этот проект?» а «за сколько заканчивали похожие проекты другие команды?». Ответ обычно отличается в разы.

Автор: Николай Молчанов

Комментарии: