Определение вектора развития в проекте

Определение вектора развития в проекте

Если кораблю некуда плыть, то ни одна карта не покажет правильный маршрут

В этой статье изложу методику, с помощью которой можно определить вектор развития проекта. Она хороша тем, что позволяет не только оголтело двигаться вперед, но и включить больше осознанности при выборе целей. В конечном итоге мы хотим жить более счастливо не теряя ясности, работать эффективно с воодушевлением, использовать свой потенциал, сохранять достигнутые блага. Кто этого не желает, тот может нажать на крестик и дальше не читать, потому что дальше речь пойдет о методике, которая может показаться и простой и сложной одновременно. Проста она потому, что позволяет за несколько шагов найти лежащие неглубоко проблемы и решения. А сложна она потому, что в конечном итоге определяет алгоритм собственных действий, и никто другой, кроме вас или ваших помощников их не сделает. Но в этом есть тоже плюс, так как вы сами можете решить что делать, а что нет.

Почему то в нашем обществе безусловно принимается идея развития и всё новое и блестящее вызывает интерес. Новые технологии, новые возможности лезут чуть ли не через форточку. Я уже давно наблюдаю как легко манипуляторы могут сначала убедить, что существует нечто несомненно лучшее, чем вы уже имеете, а потом подсунуть свои идеи. Но по прошествию времени выясняется, что идеи были непроверенными, если не сказать шальными. А кто вложил в них много сил получали разочарование и горсть смешных понтов. Вспомните, например, какой-нибудь инцидент с апгрейдом софта, когда под натиском энтузиазма и любопытства после апдейта что-нибудь отваливалось и переставало работать. Тоже самое касается бездумного введения модных схем управления проектом.

Я ориентируюсь на принципы бесстрессового воздейстия — никакой революции, плавно улучшаем текущее положение дел, не ухудшаем полезные функции. Алгоритм предполагает сначала сбор и обработку информации по определенной схеме, далее — выработку шагов и собственно сами действия.

Первый пункт из четырех, который надо заполнить при сборе информации — это текущее состояние дел. Найти несколько вещей, которыми вы довольны и хотели бы сохранить. При ближайшем рассмотрении некоторые блага, например, наличие удобного туалета или возможности работать из дома оказываются весьма ценными. В порыве целеполагания можно небрежно потерять хорошее, что уже было наработано. Если все настолько приелось, что уже не замечаете приятное, то сравните свой рабочий день с рабочим днем программиста крайнего севера, Африки или Непала. А еще лучше — сгоняйте туда на пару недель, чтобы прочувствовать на своей шкуре что значит отсутствие удобств, а интернет пару часов в день с бензиновым генератором. Не хочется? Мне тоже.

Для начала работы заведите электронный документ или лист бумаги, в который будете постепенно собирать информацию из разных источников. Хорошо завести общий документ и дать его заполнять членам команды, чтобы они видели мысли друг друга. Не ленитесь слушать, что говорят коллеги и конвертировать это в формат этой методики, так как в формальной обстановке далеко не все захотят делиться своими мыслями. Иногда интересные мысли можно услышать на вечеринке или корпоративе, когда люди расслаблены и открыты. Проявите творческий подход, не зацикливайтесь на формальностях, будьте ближе к людям.

Итак, записываем первым пунктом ответы на вопрос “А) что мы сейчас имеем и при этом хотим продолжать это иметь?”. Навскидку запишите сколько получится. Потом при удобном случае дополняйте. Воспитательный момент этого списка в том, чтобы осознать, что имеем мы довольно много благ, просто некоторые не ценятся так, как должны цениться. C тем, что находится в списке, ничего особенного делать нет необходимости ближайшее время, если оно не подвержено изменениям. Но надо учесть, что со временем всё меняется, изнашивается и само-собой лучше не становится.

Следующие наводящие вопросы, построены по принципу квадрата Декарта. Я взял их из системы психологического консультирования и адаптировал для группы. Их особенность в том, что они позволяют людям с разными метапрограммами психики раскрыть, — что нужно приобрести и от чего избавиться. Люди с метапрограммой “от” в основном будут генерировать мысли по избавлению от трудностей. Люди с метапрограммой “к” в основном будут генерировать мысли о приобретении благ. Заодно можно проследить у кого какие метапрограммы активны для последующего составления диалога. Итак, следующие два наводящих вопроса имеют формулировку:

“Б) что мы сейчас имеем и при этом НЕ хотим продолжать это иметь?”

“В) что мы сейчас НЕ имеем и при этом хотим начать этим обладать?”

Эта пара наиболее информативна с точки зрения “что надо делать? куда и откуда двигаться?”. То есть по списку “Б” будем искать способы избавиться от мешающих явлений. По списку “В” будем искать способы приобрести желаемые недостающие блага. Собирайте любую информацию, даже шуточную. Потом её можно адекватизировать и преобразовать в нечто более реальное.

Остался еще один коварный вопрос, — “Г) что мы сейчас НЕ имеем и при этом НЕ хотим это иметь?”. Особенность этого вопроса в том, что он вскрывает страхи и опасения, которые бродят в темных уголках сознания и невольно держат людей в напряжении. Примером такого страха может быть “всех разгонят”, “сократят зарплату”, “рухнет здание” и тд… Хоть этого не происходит и это нежелательно, тем не менее такие мысли надо учесть для полноты картины. Собирать страхи придется неформальным способом, потому что вряд ли кто-то захочет напрямую об этом говорить. Обычно об этом ропчат в темных уголках, поэтому запаситесь терпением. Эту клетку лучше оставить доступным только для себя, чтобы не подогревать темные мысли, которые могут отчасти быть фантазией, отчасти — правдой.

В результате получается такой квадрат, который я заполнил примерами из практики. Ваши списки будут другими.

Этой таблицы достаточно, чтобы начать действовать, но можно произвести еще некоторые шаги.

Во первых требуется устранить бросающиеся в глаза противоречия в пунктах “А”,”Б”,”В” (пункт “Г” пока не трогаем). Противоречие может исходить от разных людей и подгрупп в случае конфликта интересов. В этом случае надо договариваться. Как именно улаживать противоречия, занимается целая наука soft skills. В данном примере воздействие на техничку по пункту Б.4 может повлиять на пункт “А.4. чистый офис”, а игры для снятия стресса В.5 могут увеличить шум в офисе Б.5.

Если же один человек генерирует противоречивые требования, то скорее всего он манипулирует и саботирует. С опытным манипулятором справиться сложно, но возможно, если найти правильный подход. В институте на уроках психологии мы проводили игры, в которых надо было принимать коллективное решение путем полного консенсуса. Условия были таковы, что после обсуждения игра считалась проигранной, если хоть один участник оставался несогласен. Чтобы выиграть и получить награду приходилось договариваться даже с самыми несговорчивыми.

Далее обрабатываем клетку “Б”. Для этого как бы преобразуем её в формат клетки “В”. Дело в том, что просто избавиться от проблемы — этого мало. Лучше всего перенаправить имеющуюся энергию в созидательном направлении. Это легко понять, так как даже в школьных задачах паровоз имеет и точку отправления и точку назначения. Если просто удалиться от пункта отправления без цели, то скорее всего получится пустопорожнее блуждание. Поэтому для начала просто переделываем формулировку, что углубит понимание направления движения.

Далее надо различать конкретные запросы и размытые. Конкретные запросы можно измерить, например, уровень шума в офисе измеряется прибором и даже существуют стандарты по этому поводу. А абстрактные, размытые требуют конкретизации. Например, о просто “тупых ТЗ” трудно сказать насколько единиц они тупые и насколько единиц они могут быть улучшены. Поэтому желательно иметь какие-то образцы для сравнения, конкретизировать что значит “умное и понятное ТЗ”, сколько там должно быть текста, какие пункты включены или исключены и т.д… В лингвистике это иногда называется довести общие фразы до перформатива, то есть до состояния, когда понятно что делать и сколько делать. Если не договориться по поводу размытых фраз, то это будет на руку любителям манипулировать или выкручиваться.

Еще важный момент в негативных явлениях — их неявная позитивная сторона, которую тоже можно выделить и записать в одну из клеток. Например, тупые ТЗ являются признаком бардака, а в мутной водичке иногда можно и рыбку половить и где-то похалявить или проявить творческий подход. Надеюсь, подход понятен.

Следующим шагом переходим к самому неочевидном пункту “Г”. Прежде всего в этом списке нужно отделить пустые фантазии от реальных опасений. Приход зеленых зомби может быть нереальным, а вот кража оборудования вполне допустима в нашей стране. Если какие-то опасения имеют реальную почву, то надо позаботиться о том, как смягчить, избежать или найти обходные пути.

Некоторые руководители пытаются управлять коллективом на основе страха, подогревая его слухами о заканчивающихся деньгах или каких-то неурядицах. Нашим гражданам порой даже нравится сидеть на адреналине и с большими глазами рассказывать друг другу страшилки. Выбор за вами — подогревать или охлаждать эти опасения. Иногда напряжение мобилизует и заставляет лучше работать. Иногда оно выматывает и делает работу бессмысленной. Психологи в 60х годах экспериментально выявляли формулу максимальной мотивации и пришли к пропорции три к одному. Надо иметь три “морковки” и один “перчик”, чтобы движение было максимально мотивировано. Другими словами должны быть три мотивирующих фактора на один демотивирующий одного уровня. Поэтому оставлять только позитивные пункты не получится.

Далее преобразуем каждый пункт в набор действий и также анализируем, чтобы эффект от действий не вступал в противоречия и не ухудшал другие пункты. Ранжируем действия по эффективности путем простой сортировки. Для более полного анализа делаем логические раскрутки целей, определяем скрытые цели и системы ценностей участников, ищем критические факторы. Находим тот комплекс мероприятий, который при минимальном усилии покроет максимальное количество пунктов наших целей.

Комментарии: