Как работается в Apple: история одного из разработчиков Apple Watch

[Интересное] Как работается в Apple: история одного из разработчиков Apple Watch

Компания Apple купила стартап Мессершмидта в 2010 году. С тех пор он работал в команде Apple Watch, где возглавлял группу, занимающуюся разработкой архитектуры новых сенсорных технологий для «умных» часов. Датчики сердечного ритма, которые сейчас используются в Apple Watch, являются творением Мессершмидта и его команды. Так как функции слежения за здоровьем являются, возможно, основными особенностями Apple Watch, Мессершмидт являлся одним из основных людей, отвечавших за разработку этого устройства, и поэтому весьма часто консультировался с командой Джони Айва Industrial Design Group (IDG). С тех пор прошло время, Мессершмидт ушел из Apple и создал новую компанию Cor. В интервью изданию Fast Company он решил рассказать о тех уроках, которые он почерпнул за время работы в Apple, о дизайне, сотрудничестве, секретности и так называемом Apple Way, который продолжает двигать компанию вперед.

Урок первый: как работать с Джони Айвом и его командой IDG

Я был архитектором. Я был тем человеком, который отвечал за разработку технологий, которые в конечном итоге должны были быть интегрированы в подобный продукт. Моя группа состояла из людей, которые обычно первыми подавали идеи реализации того или иного концепта, после чего в работу вступало множество других людей, высококлассных инженеров, от которых требовалось наличие особых навыков. Их задачей было постараться превратить идею в полноценный продукт.

Множество первоначальных задумок так или иначе были связаны с пользовательским восприятием этого продукта: что люди будут делать с этим продуктом и что может сделать этот продукт полезным. На этом этапе разработки нам, как инженерам, потребовалось активизировать весь наш творческих потенциал.

Сам я отвечал за архитектуру датчиков сердечного ритма, поэтому их идея (показывает на сенсоры на тыльной стороне Apple Watch) принадлежит мне. Учитывая сложность технического задания, пришлось действительно попотеть, разрабатывая их.

Одним из отличных примеров сложных ситуаций, с которыми мне пришлось столкнуться, является одна из моих первых встреч с командой IDG. Я пришел к ним и сказал, что собираюсь установить сенсоры здесь (показывает на нижнюю внутреннюю часть ремешка Apple Watch), так как в таком случае считывание показаний с внутренней части запястья будет точнее, чем с внешней. Ответ IDG был моментальным: «Это совсем не дизайнерский тренд. Это не модный тренд. Мы хотим использовать заменяемые ремешки, поэтому нам не нужно никаких сенсоров на них».

На следующей встрече я сказал, что сенсоры можно поместить на верхнюю часть, однако в этом случае сам ремешок придется сделать туговатым, так как требуется обеспечить хороший контакт датчиков с кожей. Ответ дизайнерской студии был таким же лаконичным и категоричным, как в первом случае: «Нельзя. Так часы люди не носят. Они хотят, чтобы часы свободно ходили по запястью». В общем, такие требования действительно заставляют вас искать новые инженерные решения.

Так и приходилось работать. Приходилось слушать их. Они не просто дизайнерский отдел, они символизируют самого пользователя. Именно IDG отвечают за то, понравится ли продукт пользователю или нет.

Инженеры, которые не так сильно уделяют времени деталям, могут сказать: «Возможно, вот это не столь важно; мы можем добиться лучшей передачи данных с сенсоров, если сделаем по-другому, поэтому давайте так и сделаем». Другими словами, у инженеров главная задача — создать продукт. А пользовательский опыт — дело десятое. Мне кажется, что именно это Apple и отличает от всех остальных. Это делает ее уникальной и в то же время в какой-то степени консервативной, потому что так сейчас уже никто не делает.

Я очень рад, что именно мне выпала возможность разработки датчиков сердечного ритма, потому что в конечном итоге, уже после выпуска продукта, все согласились, что это самый четкий датчик, который когда-либо использовался в продуктах Apple. По-другому и быть не могло. Потому что в противном случае получились бы не Apple Watch, а продукты Fitbit. Не поймите меня неправильно, Fitbit отличная компания. Но сейчас ей приходится участвовать в судебных процессах, на которых разбирают вопросы точности их датчиков сердечного ритма. Все дело в том, что они не уделили должного внимания пользовательскому опыту.

Урок второй: «восторг» важнее «новейших технологий»

Работа в Apple научила меня тому, что дизайн и пользовательский опыт — это два самых важных аспекта, если речь идет о пользовательском продукте. Технология здесь уходит на второй план. Именно дизайн продукта создает чувство счастья у пользователя.

Если посмотреть на такие продукты, как iPhone и iPad, то вы наверняка заметите, что они содержат не так уж и много новых технологий. Настоящая уникальность и привлекательность продукта заключены не в их технологиях. Они заключена в том, как эти продукты преподносятся и какую ценность для людей они представляют. А все эти громкие технологические идеи — все это не столь важно, скорее даже вторично.

Взять хотя бы виртуальную реальность, являющуюся отличным примером. Почему Apple до сих пор не адаптировала эту технологию? Да потому что никто до сих пор не может ответить, является ли эта технология именно той, о которой мы всегда мечтали. Я, например, не могу. Apple интересны лишь те технологии, от которых все на самом деле смогут получить пользу.

Помните этот ажиотаж вокруг 3D-телевизоров? Они подавались как нечто сверхкрутое, обещающее поменять наше представление о том, как нужно смотреть телевидение и фильмы. Но если мы хотели насладиться 3D, то приходилось использовать специальные 3D-очки. Другими словами, технология требовала от вас сильно измениться, чтобы можно было получить от нее удовольствие. А ведь какие громкие рекламные заявления сопровождали весь этот хайп вокруг 3D: «Это самые передовые технологии! Лучший подарок на Новый год!». Сколько обещаний, и все впустую. Никто на это в конечном итоге не купился. В 3D кинулись все, кроме Apple. Вот и с виртуальной реальностью так же.

Урок третий: важно все, но не все одинаково важно

Хорошо — это не отлично. Продукт, чтобы быть успешным, должен быть правильным во всем. В противном случае он провалится. Я припоминаю, что в Apple были когда-то люди, которые этого не понимали. А некоторые понимали, но не правильно. Я помню, как некоторые инженеры жаловались на перфекционистский взгляд Стива Джобса, который говорил, что внимание стоит уделять каждой вещи в равной степени. Некоторые понимали это слишком буквально: если у вас есть рабочий план, состоящий из тысячи вещей, которые нужно сделать, то одинаковое внимание нужно уделить каждой детали из этой тысячи. Это не совсем то, что имел в виду Стив Джобс. Не все одинаково. На первый взгляд кажется, что так должно быть на самом деле, но на самом деле есть вещи, которым следует уделять больше внимания, чем другим, но не забывать при этом обо всем остальном. На этой тонкой грани как раз и балансируют пользовательский опыт и дизайнерские решения. Это фактически то, почему будут использовать ваш продукт. Для этого вещь должна восхищать во всем.

Урок четвертый: учись говорить «нет»

Apple несколько отличается от других компаний Силиконовой долины. Здесь нередко возникают ситуации, когда один ведущий инженер предлагает, как ему кажется, по-настоящему выдающуюся идею, но при этом рядовому инженеру эта идея такой выдающейся не кажется. В Apple только в Купертино работает 12 000 инженеров. Такие «громкие» идеи здесь витают постоянно. А теперь подумайте, сколько из них превратилось в настоящие продукты? Очень и очень мало. Единицы. Многих людей, здесь работающих, конечно же, это очень расстраивает. Здесь очень часто возникают такие ситуации: «У меня есть великолепные идеи, которые сделают этот мир лучше, но люди постоянно говорят мне „нет“».

Самой отличительной и характеризующей чертой Стива Джобста было то, что он мог сказать «нет» даже по-настоящему крутому, удивительному и фантастическому продукту. Благодаря этому я сделал для себя вывод: «Говори «нет», если уверен».

Урок пятый: Apple фанатично ушла в секретность

В Apple действительно работает контингент сотрудников, которые с головой окунулись в секретность. Стив Джобс, например, хотел секретности во всем. Он хотел, чтобы анонс нового продукта вызывал первую реакцию именно на презентации, а не за несколько месяцев до нее. И на самом деле такой политики в компании стараются придерживаться даже сейчас. В компании есть люди, которые хотят сохранить секретность своей работы, потому что это позволяет сохранить целостность их своеобразной внутренней империи, своего рабочего места. Это помогает им обрести чувство, что они работают над чем-то более значимым, чем есть на самом деле.

Урок шестой: инженеры против маркетологов

Если вы поговорите с любым инженером Apple, то они все вам скажут: «Решение принимаем мы, у маркетологов нет на это права» и «на самом деле в Apple нет никакого маркетинга». И это при том, что под маркетинговый отдел компании выделено целое здание на улице Infinite Loop. Меня это заинтересовало, и я задался вопросом: чем же эти парни на самом деле там занимаются? Время спустя мне удалось пообщаться с некоторыми маркетологами компании, и знаете, что каждый из них мне ответил? «Интересная точка зрения. На самом деле все решения в Apple принимаем мы. Инженеры никаких решений в Apple не принимают».

За такое отношение между отделами можно «благодарить» самого Стива Джобса, который считал, что инженеры не должны лезть в дела маркетологов, а маркетологи, в свою очередь, не должны лезть в дела инженеров. У них совершенно разный склад ума, понимаете? Доказательств у меня нет, но, мне кажется, Джобс специально выстроил такую структуру, при которой между инженерами и маркетологами практически нет никакого взаимодействия. В конце концов все ключевые решения проходят через центральный комитет и высшее исполнительное руководство. Поэтому такая структура позволяет каждому из отделов считать, что именно они правят бал.

Урок седьмой: Apple использует структуру стартапов

Здесь нет никаких структурных экономических субъектов. Здесь есть единый центр прибыли. Другими словами, здесь нет 10 различных людей, пытающихся каждый по отдельности посчитать свои цифры (доход/расход и так далее). Это очень отличает Apple от других технологических компаний. Но с другой стороны, позволяет избежать конкуренции за ресурсы, потому что все находится в одной-единственной общей копилке.

Инженерам здесь не приходится обивать пороги разных инстанций, выбивая бюджеты на свои проекты. Они просто приходят, говорят, что хотят сделать, и сразу же получают ответ. Здесь больше интересуют вопросы о том, сколько людей необходимо выделить на реализацию того или иного проекта. Здесь не возникает таких ситуаций, когда вам необходимо пять новых сотрудников, а годовой бюджет позволяет выделить вам всего двух. Здесь вместо пяти вы получите десять. А может, и больше, если начнете вдаваться в детали своей задумки.

Суть в том, что по своей структурной организации Apple больше походит на стартап. Может, компания и нашла способ, как стать крупнее (а Apple очень крупная компания, поверьте), но она по-прежнему использует структурные особенности стартапов. В стартапе вам не нужно иметь множество экономических отделов, потому что все работают с одним общим бюджетом.

Если вы придете в Гарвардскую бизнес-школу и скажете, что собираетесь управлять компанией, в которой годовым бюджетом будет заниматься единый центр прибыли, то они просто над вами посмеются и скажут, что у вас ничего не получится. Такому в бизнес школах не учат, но такая структура на самом деле работает. И я в нее верю. Сейчас Apple приходится переживать более неспокойные времена, чем раньше, но я уверен, что такая структура позволит им преуспеть. Я не думаю, что какой-то альтернативный вариант подошел бы для Apple.

Урок восьмой: новым Джобсом не стать

Ранее уже были попытки кратко описать то, что делает компанию Apple… компанией Apple. Было это уже после того, как Джобс понял, что скоро ему придется уйти (Стив Джобс умер от рака поджелудочной железы). Многие люди пытались это понять и вынести уроки, которые позволили бы готовить будущих исполнительных директоров и руководителей. Но будь я немного циничнее, чем сейчас, то я бы прямо всем сказал, что все они не осознают кое-что важное. Люди думают, что могут научить определенного человека думать так, как хочется им, но, на мой взгляд, это самое большое заблуждение. Этому научить невозможно.

Вы наверняка помните, что вскоре после смерти Джобса стали появляться разные вопросы о том, что будет с Apple, есть ли человек с таким же потенциалом, каким обладал Джобс? Конечно, споры по этому поводу уже закончились, но если бы этот вопрос был адресован непосредственно мне, то я бы ответил: «Нет». Apple сейчас совершенно другая компания.

Комментарии: