Закат технологических компаний

Роб Томас, автор книги Big Data Revolution и вице-президент по разработке продуктов компании IBM, объясняет, почему традиционное разделение больших компаний на "технологические" и "все остальные" очень скоро исчезнет.

«Если вас не пугают по-настоящему риски, связанные с вашим стратегическим выбором, то у вас плохая стратегия.» - Рид Хастингс 

Компании-производители корпоративного ПО сегодня сталкиваются с беспрецедентным давлением рынка. Развитие облачных и цифровых технологий, машинного обучения и аналитики (среди прочих инноваций) оказывает огромное давление на традиционные бизнес-модели, движение денежных средств и экономику подразделений. Результаты  отражаются на ценах некоторых биржевых акций (HDP, TDC, IMPV и др.) и почти повсеместно - на финансовых показателях (отсутствие роста или снижение доходов в традиционных сферах).

Результаты также можно наблюдать на примере некоторых частных сделок, которые заключаются сегодня (Informatica, Qlik и т.д.) - изменить свою бизнес-модель легче, когда это происходит не на виду у всех. Другими словами, бизнес-модели, опирающиеся на традиционные модели дистрибуции, крупные сделки в долларах и операции, требующие интенсивного человеческого участия, продолжат испытывать это давление.

Многие «нетехнологические» компании говорят мне: «Слава богу, наш бизнес не в этой сфере» или «технологии меняются так быстро, хорошо, что мы работаем в более традиционной сфере». Это все ложные надежды. Фундаментальный сдвиг грядет (или уже пришел) в каждый бизнес и в каждую индустрию по всему миру. Это касается и ритейлеров, и производителей, и компаний, работающих в сферах здравоохранения и сельского хозяйства, и фармацевтических компаний. Ваша традиционная модель дистрибуции, способы операций и метод создания ценности изменятся в ближайшие 5 лет, и вы либо возглавите эту перемену, либо останетесь за бортом.

Речь о том, что мы находимся на пороге новой промышленной революции. Большие данные, интернет вещей и программное обеспечение пришли на смену индустриализации в качестве движущей силы продуктивности и перемен. Достаточно взглянуть на биржевые площадки. Вот 5 самых дорогих компаний мира:

Как отметил Бенедикт Эванс: внедрить программы в другие отрасли легче, чем привлечь в эти отрасли людей, разбирающихся в программах». Похожим образом считает Наваль Равикант: «Конкурировать, не имея программного обеспечения, - все равно, что конкурировать, не имея электричества». Развитие «эпохи данных», в сочетании с повсеместным распространением ПО и подключенных устройств создает возможности для некоторых компаний обойти другие за счет лучшей производительности. Те из них, кто выяснит, как использовать эти возможности, cумеют создать огромные материальные блага и составят новый список S&P 500.

Это будет закат «технологических компаний». Их эпоха закончилась; сейчас есть просто «компании», погруженные в технологии, и именно они выживут.

* * *

Хотя такое смещение происходит уже в течение некоторого времени, сейчас этот процесс выходит на первый план и начинает отражаться на финансовых показателях компаний из не-технологической элиты (так, в 4 из 5 последних кварталов капитальные затраты бизнеса были отрицательными). Нетехнологической элите еще предстоит принять тот факт, что термины «компания» и «технологическая компания» становятся синонимами.

Имеются 4 крупномасштабных потрясения, которые происходят одновременно, - именно они приближают конец «технологических компаний» и ускоряют приход эпохи, когда «технологичность» станет обязательным требованием для всех компаний.

Потрясение 1: Рынок переживает цифровую трансформацию. В мире задействованы почти 5 миллиардов смартфонов, что оказывает влияние на все виды коммерции и вовлечения клиентов/поставщиков. Общий рост числа подключенных устройств еще выше, и он сопровождается взрывным ростом объемов данных.

Эти условия меняют природу вовлеченности поставщиков, клиентов и заинтересованных участников, делая многие традиционные формы дистрибуции и коммуникации экономически невыгодными. Как однажды спросили в организации MB , «сколько у нас таких отраслей, в которых можно оцифровать какой-нибудь уже существующий компонент и тем самым создать неожиданные сетевые эффекты, которые в потенциале приведут к росту в геометрической прогрессии?».

Потрясение 2: Пользователи изменились - как в потребительском мире, так и в мире бизнеса. Как однажды сказал  Чамат Палихапития, «бизнес-модель будущего строится на обслуживании физических лиц». Интернет делает традиционные преимущества лидеров общедоступными. Каждый лидер в каждой индустрии пользуется традиционными моделями распространения и методами взаимодействия между клиентами и поставщиками. Перемены в пользователях и вышеупомянутая цифровая трансформация лишает компании этих традиционных проверенных преимуществ.

Потрясение 3: Цена вычислений упала до минимума, что способствует фрагментации отраслей на основании данных и аналитики. В то же время резко упала и цена на сбор и обработку информации. Впервые данные стали орудием конкурентной борьбы, защищающим предприятие. Чтобы компании перейти в новую эпоху, она должна воспользоваться преимуществами описанного сдвига в экономике, приручить мощь аналитики и машинного обучения. Машинное обучение на основе огромного корпуса данных сейчас является таким же сильным конкурентным преимуществом, как сетевой эффект или экономика масштабирования.

Потрясение 4: У компаний больше нет навыков, необходимых для перехода в новое качество. Навыки, обеспечивающие успех во многих профессиях и отрасли в целом, сейчас видоизменяются. Компаниям, в которых работали целые отряды ИТ-специалистов, обслуживающих системы, сейчас требуются отряды специалистов по изучению данных. Компаниям, которые раньше успешно занимались мерчендайзингом, сегодня необходимы алгоритмы. Поскольку каждый бизнес-процесс подвергается оцифровке или информатизации, требования к навыкам и умениям каждого бизнеса фундаментально изменились. Мы находимся на пороге великого изменения навыков в условиях зрелой экономики стран мира.

* * *

По моему мнению, существует проверенный подход, который позволит компаниям перестроиться и добиться успеха в течение ближайших 5-10 лет. Для этого необходимо не только знать, как вести бизнес, иметь финансовые навыки, но и уметь обращаться с технологиями. Это не просто ИТ-инициатива или развертывание новых бизнес-приложений, это принятие факта заката «технологических компаний» и принятие технологий в качестве основы для конкурентной борьбы. Все компании, которые решатся принять технологии, должны начать с оценки своих основных показателей жизнедеятельности в пост-технологическом мире. Я выделяю шесть таких показателей:

1.     Распределение капитала (перераспределение)

2.     Продуктовая стратегия

3.     Стратегия выхода на рынок

4.     Рабочие привычки и инструменты

5.     Кадры

6.     Средства контроля

Эти основные показатели жизнедеятельности определяют возможность существования компании в пост-технологическую эпоху. Хотя каждый из этих признаков может незначительно отличаться, в зависимости от отрасли, экономики подразделения и бизнес-модели, в целом они применимы к любому бизнесу.

* * *

Перераспределение капитала

Компания не может успешно перейти в новую эпоху без коренных изменений в структуре капитала и того, как она его тратит. Только представьте: структура капитала компании и капитальные вложения были заточены под бизнес-модель, успешно работающую в прошлом десятилетии, но не адаптированную для будущего. Доходы от продаж и расходы на маркетинг в большинстве организаций сосредоточены на традиционных каналах дистрибуции, в связи с чем технологии, инновационные продукты и цифровое вовлечение остаются без необходимых инвестиций. Для тех, кто хочет вести бизнес в ближайшее десятилетие, это подобно смерти.

Каждая компания должна переосмыслить свои сравнительные затраты на развитие продуктов, продажи и маркетинг, а также административно-управленческие расходы. Эти цифры будут выглядеть иначе, чем в прошлом, когда компания становилась лидером рынка (или пыталась им стать). В качестве примера приведем фирмы, занимающиеся исключительно производством ПО:

Новое предприятие «переворачивает» традиционное распределение капитала между продажами и маркетингом, научными исследованиями и остальными статьями расходов. Один из самых ярких примеров такого современного «перевернутого» предприятия - компания Atlassian, основанная в 2002 году и выпустившая акции в свободное обращение в 2015 году. Бизнес-модель Atlassian была построена на цифровой дистрибуции, что позволило избежать традиционных издержек на масштабирование предприятия-производителя корпоративного ПО. Они сосредоточили свое внимание на новых пользователях (разработчиках) рынка и превратили «Потрясение -2» в конкурентное преимущество. Это позволило им сохранить больше капитала для инноваций, а также компенсаций и привилегий, чтобы нанять лучших инженеров, которые претворили бы эти инновации в жизнь.

Большинство компаний, которые покупаются на идею модернизации структуры своего капитала, часто забывают о необходимости перераспределения затрат в сторону увеличения компенсаций и акций. Без такой предусмотрительности битва за талантливые кадры (показатель жизнеспособности -5) будет проиграна.

Продуктовая стратегия

Любой продукт любой отрасли начинается с дизайна. Это означает также, что он начинается с пользователя. Во многих случаях пользователь - это не покупатель, не клиент и не дистрибьютор. Поэтому здесь требуется значительная перемена мышления. Компания не может модернизировать предложения по продукту без команды дизайнеров. Итак, первым шагом станет прием на работу такой команды (за счет имеющихся средств, сэкономленных в результате перераспределения капитала).

Хотя стратегический подход к составлению продуктового портфолио существует уже много лет, он по-прежнему актуален. Традиционная модель продуктовых горизонтов представлена здесь:

Учитывая текущую скорость изменений на рынке и ранее рассмотренные крупномасштабные потрясения, продуктовая стратегия требует внедрения горизонта 0. Это продукты, которые будут переданы на аутсорсинг или выведены из производства, чтобы вы могли сосредоточить большинство своих инвестиций на горизонтах 2 и 3. Это непросто. В действительности это будут самые трудные решения, которые вам придется принять с поправкой на ваши показатели жизнеспособности. Но другого выхода здесь нет. Каждой компании придется выбрать, как она будет распределять инвестиции между продуктами и жизненными циклами продуктов.

Как только вы сгруппируете продукты или предложения по услугам в один горизонт, на следующем этапе вам необходимо выбрать флагманский продукт - с предложениями по маркетингу, PR и рекламе цифровыми средствами. Поскольку традиционные каналы дистрибуции уже не так актуальны, включать в портфолио все продукты непрактично. Каждая компания должна выбрать краткий перечень продуктов или услуг, которые будут ее представлять. Остальные придется продать, но эти 1-3 продукта или услуги будут агрессивно рекламироваться и продвигаться традиционными и цифровыми способами.

Стратегия выхода на рынок

В соответствии со стратегией работы и продуктовой стратегией «горизонтов», первая перемена для выхода на рынок будет самой трудной. Вам придется прекратить продавать все продукты, которые у вас есть. Компания должна выбрать несколько ведущих решений, в идеале - тех же самых, что являются ведущими среди цифровых предложений. После принятия такого решения все пути выхода на рынок (цифровые, внутренние продажи, индивидуальные продажи) выстраиваются вокруг одного посыла/ключевого сообщения. Печально видеть, что очень немногие крупные компании способны сделать именно так. Поскольку они выросли за счет приобретения других компаний и со временем нарастили свои предложения по товарам и услугам, большинство из них никогда не смогут  сосредоточиться на нескольких вещах, которые действительно работают. Компания не может быть успешной без уникального и простого ключевого сообщения при выходе на рынок, который будет поддерживаться 1-3 предложениями.

Рабочие привычки и инструменты

«Если ничего не менять, ничего и не будет меняться», - писал Ник Донофрио. Организация не может превратиться в технологического лидера без изменения рабочих привычек и инструментов, которые используются для осуществления ключевых операций. Начинать можно с малого - с внедрения новых форм коммуникаций (например, Slack) или файлообмена (Box, Dropbox), но конечным итогом эволюции должен стать совершенно новый стиль работы. Задумайтесь о том, сколько компаний привыкли думать, что создание презентации в Powerpoint - это «работа». Это совсем не так. Презентации Powerpoint - всего лишь форма передачи истории или данных, которые можно легко представить и подать в другом виде, например, через панель управления Watson Analytics, обновляющуюся в режиме реального времени, или через похожее средство. Нацеленность на изменение рабочих привычек и инструментов можно свести к 3 ключевым аспектам:

1.     Сокращение использования или отказ от традиционных форм коммуникации (Powerpoint, электронная почта, отчеты бизнес-аналитики стандартного образца)

2.     Внедрение новых форм совместной работы, которые станут обязательными для всех (синхронизация файлов/обмен файлами, постоянный чат, социальные сети, github для разработчиков, видео-конференции, удаленная командная работа, и т.д.).

3.     Руководители компании должны быть первыми пользователями этих новых инструментов.

Кадры

Профессиональный опыт организации должен развиваться с опережением тех темпов изменений, которые требуются организации. Это означает, что кадры должны меняться. И речь идет не о 10%-м изменении. Скорее, о 80%-м изменении. Провести такое изменение в жизнь можно двумя путями: 1) через прием на работу новых сотрудников, 2) через обучение. Для большинства компаний 50% сотрудников необходимо будет обучить и переподготовить, а другие 50% - заменить свежими кадрами. Никто не говорил, что это будет легко.

g Обучение

Обязательное обучение не работает. Если человека приходится заставлять учиться, значит, он не сможет участвовать в необходимых изменениях. Сотрудник должен иметь сильное желание и мотивацию к усвоению нового - только тогда обучение будет эффективно. Задачи руководителя здесь: а) внедрить образовательную платформу с выбираемой скоростью обучения, б) создать систему наград и призов для тех, кто делает успехи, и в) разработать учебный план с тем, чтобы сделать упор на развитие требуемых навыков.

g Прием новых сотрудников

Самое сложное при найме, если ваша компания находится в переходном периоде, - это привлечь людей нужного вам типа на самом раннем этапе этого перехода. Существует два способа преодоления этой трудности. Во-первых, вам придется полностью изменить процесс найма и подход к найму, включая систему компенсаций. Сотрудники, которые вам требуются, заинтересованы в получении отдачи от вложенного в работу времени и поощрений за успехи. Поэтому бонусы и привилегии приобретают особое значение, даже если вы обычно не предлагаете такие виды компенсаций новым работникам. (Примечание: именно поэтому вам придется изменить структуру своего капитала.) Во-вторых, для привлечения нужных кадров необходима современная и вдохновляющая рабочая среда. Такие люди не захотят работать в загроможденном офисном пространстве из кабинок и закутков, находящемся где-то в лесу. Им нравятся небольшие офисы в черте города со свободной рассадкой сотрудников.

Не каждой компании стоит внедрять такие изменения в обучение и найм сотрудников - только тем, которые намерены выжить.

Средства контроля

Каждый бизнес-процесс и соответствующая ему метрика должны быть снабжены инструментами контроля. Ежедневная панель обзора важных метрик, обновляющаяся в режиме реального времени, - это новая система управления современным предприятием. Немногие компании ее внедрили. Внедрение такого подхода обнаружит целый ряд слабых мест, поскольку традиционные средства контроля (отчеты бизнес-аналитики стандартного образца и т.д.) могут скрывать имеющиеся проблемы. Как только организация снабдит ключевые процессы и приложения соответствующими инструментами, измерение показателей KPI станет доступно немедленно и будет выполняться по запросу. Это значительно улучшит управление производительностью. Как однажды сказал Уоррен Баффет: «Отлив покажет, кто плавал голым».

* * *

Конец технологических компаний уже близок. Чтобы выжить в ближайшие 5-10 лет, каждому предприятию необходимо занять свое место среди технологической элиты для сохранения конкурентоспособности в своей отрасли. Нельзя недооценивать непостоянство рейтинга S&P 500. В среднем каждый год в этом списке появляются или исчезают 22 компании (см. ниже).

По нашим подсчетам, в ближайшее десятилетие, этот показатель увеличится в два раза: каждый год в рейтинг S&P 500 будут входить 50-100 новых компаний за счет ухода старых. Вот почему речь идет о закате технологических предприятий, и о вхождении всех остальных компаний в технологическую культуру. Проверьте свои основные показатели жизнедеятельности в пост-технологическом мире, чтобы избежать гибели. При этом учтите, что проверка этих показателей должна быть не одноразовым событием, а ежегодным и обязательным. Во второй раз выполнить это задание будет легче, но вот принять необходимые трудные решения на основании полученных результатов, легче не будет.

«Если вас по-настоящему не пугают риски, связанные с вашим стратегическим выбором, то у вас плохая стратегия», - сказал однажды Рид Хастингс. Он лично пережил такую ситуацию, когда его компания Netflix переходила от традиционной дистрибуции (DVD по почте) к цифровой (стрим-видео). Это был очень тяжелый, выматывающий процесс, и многие люди сомневались, что смогут перенести этот переход. Каждой компании придется принять похожее тяжелое, выматывающее решение в ближайшие 5 лет. 

Источник: www.iidf.ru

Комментарии: