Как вычислить сотрудников, собирающихся уволиться

Представьте, что, проверяя почту с корпоративного смартфона, вы замечаете сообщение от LinkedIn: «Такие-то компании ищут специалистов, похожих на вас». Вы, может, и не собираетесь менять работу, но интересно же! Вы открываете ссылку, а через несколько минут к вам подходит босс: «Мы обратили внимание, что вы заглядываете в LinkedIn. Давайте поговорим о ваших перспективах здесь и о том, комфортно ли вам работается».

Такой сценарий вполне может реализоваться. Текучесть кадров всегда обходилась дорого, а сейчас во многих отраслях потеря специалиста оборачивается большими неприятностями - потому что рынок труда оскудел и потому что большинство сейчас работает в группах. (Интегрировать в команду новых членов стало сложнее.) Компании активно изучают риски, связанные с уходом конкретных сотрудников, и определяют способы их удержания. Тактики применяются разные: от простых средств электронного наблюдения до изощренного анализа действий сотрудников в соцсетях.

Благодаря этому обнаружились новые данные о факторах, провоцирующих увольнение. Известно, что люди чаще всего уходят из-за неприязни к боссу, отсутствия возможностей для повышения роста или в связи с получением более интересного (и часто выгодного) предложения - эти причины не меняются вот уже много лет. Новые исследования, проведенные вашингтонской аналитической компанией СЕВ, выявили не только причины, но и периодичность увольнений. «Для людей очень важно, насколько они успешны по сравнению с другими - или по сравнению со своими ожиданиями для конкретного периода жизни, - объясняет Брайн Кропп, директор СЕВ по кадровым исследованиям. - Мы поняли, что надо обращать особое внимание на моменты, заставляющие людей задуматься об этом».

До прихода в hiQ Labs - стартап, применяющий прогностическую аналитику к управлению талантами, - Женевьева Грейвз изучала астрофизику. По ее мнению, у этих сфер много общего: «Большинство инструментов астронома - машинное обучение, научные расчеты, управление большими данными - работает и здесь, просто теперь вместо галактик я изучаю людей». Женевьева рассказала HBR о развитии научного прогнозирования оттока кадров. Вот несколько выдержек из разговора.
- Чем занимается hiQ Labs?
- Мы используем данные для оценки риска ухода сотрудников. У нас есть инструменты по картографии навыков, планированию преемственности, внутренним перемещениям и карьерным траекториям. Изначально мы ориентировались на удержание сотрудников, но теперь занимаемся и максимизацией отдачи от них.
- На какие открытые данные вы смотрите?
- Мы читаем резюме и профили в интернете, изучаем присутствие сотрудника в соц]сетях, его видимость для рекрутеров. Например, участвует ли инженер в проектах с открытым кодом? Мы смотрим на трудовой путь (чтобы понять, склонен ли человек часто менять работу) и на рынок возможностей для него: востребованы ли его конкретные навыки? Совершенно необязательно, что сотрудник при этом ищет работу, - нам важно понять, привлекателен ли он для рекрутеров.
При прогнозировании оттока кадров часто обращают внимание на факторы, отталкивающие от места, - но есть и факторы, притягивающие к новому месту: рекрутеры могут начать уговаривать и того, кто не планировал менять компанию.
- И что с полученной информацией делает компания?
- Узнав, по поводу кого стоит беспокоиться, менеджеры могут прощупать почву. Нравится ли сотруднику работа, достаточно ли она интересна? Видит ли он свой рост? (У людей умственного труда уход редко связан с зарплатой.) Наши данные - это сигнал: пора вмешаться.
- Почему это важно для работодателей?
- Текучесть может дорого обойтись - особенно компаниям сферы знаний. Мы работаем пре]имущественно с финансами, IT, фармацевтикой и биотехнологиями, где много весьма ценных сотрудников. Если один из них уходит, он уносит с собой целый пласт знаний. Можно найти человека с аналогичными навыками - но пока он вольется в процесс, уйдут месяцы. А менеджер может увести с собой весь отдел.

В канун годовщин работы в компании или перехода на текущую должность активность поиска работы повышается на 6 и 9% соответственно. Но вскрылись и факторы, не относящиеся напрямую к работе. Это, например, дни рождения - особенно такие важные вехи, как 40 и 50 лет. Вступая в новое десятилетие, сотрудники оценивают свой карьерный путь и, если оказываются недовольны, начинают действовать (люди на 12% чаще ищут новое место перед днем рождения). Катализатором может оказаться и сбор людей твоего круга - например, встречи одноклас]сников: на них ты сравниваешь себя с другими (после встреч активность поиска работы вырастает на 16%). «На решение искать новое место влияет не только сама работа, но и события частной жизни», - говорит Кропп.

Сегодня компании без труда выясняют, не заходят ли сотрудники с корпоративных компьютеров или телефонов на сайты вакансий (и не открывают ли случайные рассылки от них) - исследования показывают, что все больше фирм пользуются этой возможностью. Крупные компании начали даже отслеживать использование карточек-пропусков для выхода из здания или с парковки, стараясь понять, какие признаки могут указывать на то, что сотрудник ездил на собеседование в другую фирму. Иногда изучать поведение сотрудников в социальных сетях (нет ли сигналов о поиске работы) поручают специализированным фирмам вроде Joberate. Среди прочего такие фирмы отслеживают, с кем общается сотрудник. Глава Joberate Майкл Бейгельман сравнивает этот сервис с кредитным скорингом, выявляющим потенциальных неплательщиков. Иногда, если оценки вероятности исхода сотрудников из конкретного отдела или филиала высоки, для понижения уровня текучести принимают меры, повышающие мотивацию и вовлеченность.

А одна крупная IT-компания использует Joberate для поиска легко переманиваемых людей в конкурирующих фирмах. Некоторые инвесторы отслеживают возможные замены на ключевых позициях. «Если директор по IT или директор по продажам подыскивает себе новое место, стоит задуматься, как обстоят дела в компании», - говорит Бейгельман.

Руководитель Hudson Americas (рекрутинговой компании, использующей Joberate) Лори Хок высоко ценит прогностическую аналитику, поскольку та помогает ей сокращать текучесть кадров у клиентов, выявляя предрасполагающие факторы. «Что их гонит - плохой менеджер? - спрашивает она. - Может быть, каким-то должностям не уделяется нужное внимание? Технологии позволяют задуматься над причинами и задать важные вопросы до того, как таланты сбегут от вас».

В Credit Suisse, например, работают вроде бы с готовыми уйти сотрудниками так: внутренние рекрутеры обзванивают их, предлагая открытые вакансии внутри компании. В 2014 г. эта программа помогла сократить текучесть и найти новые позиции для 300 сотрудников, многие из которых иначе могли бы покинуть компанию. По оценкам Credit Suisse, на найме и обучении удалось сэкономить $75-100 млн.

Профилактика удерживает колеблющихся сотрудников намного эффективнее, чем контрпредложения уже подавшим заявление об уходе. По данным СЕВ, из тех, кто принимает подобные контрпредложения, 50% все равно покидают компанию в течение года. «Это как разрыв отношений: вы хотите уйти, но партнер делает нечто, что вынуждает вас подождать еще немножко, - поясняет Кропп. - Сотрудники, принявшие контрпредложение, почти наверняка очень скоро уйдут».

Об исследовании - The New Path Forward: Creating Compelling Careers for Employees and Organizations, опубликовано в информационном бюллетене CEB

Статья опубликована в - 11/2016 журнала «HBR Россия» http://hbr-russia.ru

Источник: www.vedomosti.ru

Комментарии: