9 ПРОЦЕДУР ХАОС-МЕНЕДЖМЕНТА

9 ПРОЦЕДУР ХАОС-МЕНЕДЖМЕНТА

27 марта 2016 года мне посчастливилось целый день слушать Александра Фридмана, профессионального консультанта и бизнес-тренера. Помимо юмора, живого ума и харизмы, получилось воспринять много полезных советов.

Этот материал о том, как превратить хаос в порядок, перевести свою свободу из режима летящей шайбы в режим профессионального игрока, научиться предсказывать события и стать спокойнее.

Планировать движения в турбулентности нужно и важно, говорит Фридман. Если Вы заранее не делаете выбор, поле возможностей сужается и Вы оказываетесь жертвой обстоятельств. Иными словами, у человека есть два варианта: "либо управление, либо бессилие".

Если Ваш вариант - управлять, то методология, описываемая ниже, для Вас.

Совет Фридмана: первые три процедуры сделайте "одним подходом". Выделите на них достаточно времени (обычно это 6-8 часов).

Процедура №1: материализация хаоса

Суть этого действия проста до безобразия: свалите все свои дела в одно место. На листок бумаги, в ежедневник, тетрадь, онлайн-планировщик. Главное, чтобы список был целостным.

Все, что тревожит Вас, что нужно сделать, что надо бы сделать, что хотите сделать, изложите без всякой фильтрации. Это не брэйн-шторм, а полное освобождение сознания от мусора, забивающего оперативную память и вызывающего тревогу.

Помните правило, которое убережет вас от нервных срывов и перенапряжения: "все, что не должно делаться мгновенно, должно быть записано".

Уверяю, Вы не станете глупее, не деградируете, не потеряете память. Единственное последствие процедуры заключается в том, что Вы освободите свою "оперативку" и станете лучше, быстрее соображать.

Процедура №2: структурирование проектов

Теперь получившийся в результате "материализации хаоса" список нужно превратить в наглядную систему. Все пункты разбейте на 6-7 направлений. Эти направления будут называться "проектами". Такое количество объясняется законами психики: система из более чем семи объектов не может эффективно восприниматься нашим сознанием.

Эта процедура тесно связана с предыдущей: в процессе кластеризации-систематизации Вы вспомните еще много моментов, которые не изложили во время "материализации хаоса".

Описывая метод, Фридман дал совет руководителям: заведите лист поручений и лист обязательств. В листе поручений фиксируйте, что, кому, на какой срок Вы делегировали, а в листе обязательств - что и кому пообещали, чтобы, в случае чего, своевременно предупредить о неисполнении и предложить варианты. Ну или вовремя сделать "втык" подчиненному.

Своих сотрудников приучите докладывать о выполнении работы. Стандарт (выполнение поручения + доклад о том, что оно выполнено) сэкономит Ваше время и энергию.

Процедура №3: обустройство кабинета

Почему возникает беспорядок? Чаще всего из-за привычки. Из-за привычки забивать на замечательную науку эргономику. Наука эта направлена на изучение и формирование условий, в которых человек может максимально сконцентрироваться на работе и выполнять ее с удовольствием.

Многие люди боятся выйти из своей захламленной зоны комфорта, поскольку предпочитают "мучиться знакомым способом". Стоит уверить их в том, что порядок на рабочем месте не сделает их жизнь сложнее.

"Структура деятельности определяет структуру сознания", говорят сторонники деятельностного подхода. Если на Вашем столе хлам, нужно очень постараться, чтобы он не перекочевал в сознание.

Процедура эта является подготовкой к упорядоченной работе.

Есть еще один важный момент: окружите себя вещами, которые Вам нравятся.

"Но ведь это бизнес. Тут сурово должно быть". Увы, нет. Бизнес может быть приятным и упорядоченным, что бы ни говорили матерые предприниматели по этому поводу. Никто не станет спорить, что работать лучше с удовольствием. Иначе надолго вас не хватит. Ресурсы психики природой ограничены. Удовольствие же это и терапия, и мотивирующий фактор.

Процедура №4: формулировка целей

Опираясь на кластер, который Вы создали, следуя методике №2, сформулируйте цели.

Есть два подхода к этой внешне формальной процедуре:

1. "Так, нам надо больше заработать в этом месяце. На 40%. Все меня слышали? На 40%. Иначе урезаю ваши зарплаты. Если достигните такого результата, получите премию".

Сотрудники, конечно, скажут "хорошо", но будут обиженно моргать и чувствовать себя, как минимум, обшельмованными. Ну а чувство, когда тебя выставляют кретином, вызывает лишь желание доказать, что ты полнейший, абсолютнейший идиот. Понятно, что такая постановка цели бессмысленна?

2. Формулировка целей по модели SMART. Название техники - аббревиатура, обозначающая характеристики цели: она должна быть:

а) конкретна (specific),

б) измерима (measurable),

в) адекватна возможностям (achievable),

г) релевантна, не должна вредить (relevant),

д) ограничена сроками (time bound).

Во втором случае становятся ясны критерии достижения цели, необходимые ресурсы и инструменты, которые мы даем сотрудникам, чтобы они не сидели болванчиками, а развивались и находили решения.

Важно, чтобы цель лежала в радиусе доступного развития. Если человеку сказать, что он должен за неделю увеличить максимальное количество подтягиваний с пяти до тридцати, он в 95% случаев опустит руки. Статистика.

Результат при прочих равных очевиден, если цель сформулировать так:

"Ваня, вот план тренировок. Каждую неделю ты будешь увеличивать количество подтягиваний примерно на 2-3 раза. За месяц ты научишься подтягиваться как минимум 12 раз, за два месяца - 25. Потребует труда и регулярности, но это реально. Главное питание и отдых. Вот тебе расписанный по дням рацион".

Останется только контролировать промежуточные результаты.

Цели - это не продукт торга, спора или обмана. Они формулируются благодаря анализу - не тыканью пальцем в небо.

Тело модели SMART будет немного модифицироваться по ходу приобретения информации. Не бойтесь менять свои планы, если того требует адекватность.

Процедура №5: декомпозиция

Любимая всеми гуру тайм-менеджмента "нарезка слона".

Схема декомпозиции такова:

1. Проект.

2. Задачи.

3. Мероприятия.

Проект - это долгая работа, которая имеет много частей, продолжительна и требует участия нескольких агентов. (Запустить интернет-магазин и привлечь на него трафик.)

Мероприятия - это действия, которые можно и нужно делать без перерыва и с максимальной концентрацией. Рекомендуемая продолжительность - 1,5-2 часа, за которыми следует перерыв в 30 минут (15 минут отдыха и 15 минут "общения с миром", настройки).

Мероприятия требуют думания о ситуации и только о ней. Поэтому убедительно Вас прошу: предпочтите режим радиомолчания.

Раньше, лет со сто пятьдесят назад, работал принцип, сформулированный крупным промышленником Ч. Швабом: "Делай одно дело до тех пор, пока не получится его завершить".

Ситуация изменилась. Структура деятельности бизнеса включает в себя множество "полей", требующих регулярного внимания. Сегодня бизнесмен должен играть в режиме гроссмейстера: переходя от одной доски к другой, максимально погружаясь в каждую партию и быстро принимая правильные решения.

Работа, разделенная на мероприятия, делает из Вас человека, который доводит дела до конца. Ведь даже если Вы отвлеклись, всегда знаете, к чему возвращаться.

Мероприятие может быть посвящено решению небольшой задачи ("сожрем слоненка") или части большой ("дай бог разжевать этот кусок").

А теперь о приятном. Об отдыхе. Да-да, суровые бизнесюки тоже нуждаются в перерывах. Даже русские.

Перерыв - это необходимое условие эффективной работы. Нейробиологию не обманешь. Мозг - это не марафонец, а спринтер. Между сессиями он должен отдышаться. Этот парень, конечно, не погибнет, если пробежит 42 километра, но станет уже в процессе ОЧЕНЬ сильно тупить.

Итак, есть три типа отдыха между мероприятиями:

- Первый и наихудший - смена типа интеллектуальной деятельности. Плохой идеей будет проверять почту. Почему? Для нашего мозга это полноценная и энергоемкая процедура, которой лучше отводить отдельное время.

- Ничегонеделание. Вариант получше, но не самый эффективный.

- Третий и предпочтительный - легкая физическая нагрузка. Только не кросс и не трепыхание под тяжелой штангой! Прогулка или разминка в течение 15 минут - проверенный и доказанный учеными способ восстановить мозговую активность.

Что дает декомпозиция?

1. Точный расчет времени.

2. Предпосылки для включения в календарь.

3. Оптимальное распределение работы между подчиненными.

4. Эффективное делегирование.

5. Эффективный контроль.

6. Возможность для конструктивного диалога.

7. Оценка адекватности целей.

Декомпозиция - трудоемкий и неприятный процесс, который нужно обязательно доводить до конца.

Меня спросят: до какой степени нужно декомпозировать цели?

Любая мысль без особых проблем доводится до кретинизма. Можно разложить на операции даже открытие двери:

а) Подойти на оптимальное расстояние.

б) Поднять плечо под углом 45 градусов к торсу.

в) Разогнуть локоть на угол 90 градусов к плечу.

г) Взяться за ручку.

д) Нажать.

Уровень декомпозиции должен быть достаточен для того, чтобы тот, кому предназначается развертка, понимал, о чем речь.

Для наглядности: декомпозиция делает из эскиза чертеж. А что в чертеже? В нем полная, необходимая и достаточная информация для дальнейшей работы.

Почему скрупулезная декомпозиция важна?

Психологическая закономерность: если на слона смотреть издалека, он кажется маленьким.

Приблизительный план из трех пунктов - это большое расстояние от реальной работы. Вот пример.

ЗАХВАТ ПАРИЖА

СТЯНУТЬ ВОЙСКА К ГОРОДУ.

ВОЙТИ В ГОРОД.

ДОЛОЖИТЬ О ВЗЯТИИ.

Это могло бы быть гениально, будь реальность так же проста, как мышление из примера.

Процедура декомпозиции, и это главная ее задача, дает возможность получить адекватную информацию о необходимых действиях, понять их необходимый объем и рассчитать ресурсы.

Если обманывать других нехорошо, то обманывать себя просто глупо. Можно хорошенько ожечься или получить несварение (попробуйте съесть три тонны мяса за пару дней).

Процедура №6: расстановка приоритетов

Матрица Эйзенхауэра очень похожа на модель формулировки целей SMART. Похожа своей общеизвестностью и тотальным неприменением в практике. Вот как она выглядит:

- Категория "A" - срочные и важные дела. Их нужно сделать, иначе будут проблемы. Выполнение "А" - профилактика убытков, рисков, проблем.

- Категория "B" - важные, но не срочные дела. Обычно содержат в себе перспективу для развития. Если не будут сделаны, то превратятся в А-. Идея понятна?

- Категория "С" - срочно-неважные дела. По сути это то, что нам хочется сделать, когда нужно, например, съесть большую зеленую жабу. Такие дела, как несложно догадаться, не играют на перспективу. Но их главная опасность в том, что они отвлекают от дел категорий "А" и "B".

- Категория "D" - неважно-несрочные дела. Это идеи степени "хм, надо подумать". Их полезно собирать в одном месте, чтобы иметь возможность регулярно просматривать и соотносить с практикой. Иногда из потока чуши может выделиться решение настоящей проблемы.

Как оценить свои задачи объективно? Вот две линейки.

а) Признаки важности:

1. "+" (крупный выигрыш - тактический, стратегический, ресурсный);

2. "вентиль", или "триггер" (активация позволяет продолжить движение вперед другими ресурсами; это может быть своевременный запрос или поручение);

3. "уникальный ресурс" (когда его профукали, оказывается, что уже "закрыто-занято-закончилось"). Везде нужна своевременность.

б) Признаки срочности.

Такой есть один-единственный - то, что нельзя делать в следующем планируемом периоде. Нельзя сдать документы в налоговую через отчетный период, потому что это чревато штрафами.

Итак, разместив все свои дела в матрице Эйзенхауэра, Вы поймете, что нужно делать в приоритете. Это, конечно же, дела A и B. От них зависит текущая жизнеспособность Вашей компании и ее развитие. Обязательно планируйте в день несколько мероприятий, посвященных решению этих задач. Не соблазняйтесь иллюзией: сделаю много C/D, значит сделаю вообще много. Это не так.

Мозг - это джинн-идиот. Он все понимает по букве. Чтобы Вы поняли, есть такой анекдот:

Встречает мужичок джинна, не зная, что тот идиот. "Эй, джинн, хочу, чтобы у меня все было". "О'кей, - отвечает джинн, - у тебя все было".

Процедура №7: визуализация хода работ

Эта процедура базируется на составлении диаграммы Ганта (Gant Chart).

Для ее создания Вы можете использовать Microsoft Project или (для любителей изысканных подходов) Excel.

Диаграмма Ганта, или сетевой график, позволяет сопоставить сроки, ресурсы, последовательность дел и исполнителей.

Результаты применения этой процедуры:

1. Вы установите последовательность и взаимосвязь работ.

2. Определите реальные сроки выполнения.

3. Определите вехи (точки решения), когда становится известен дальнейший ход проекта.

4. Определите точки контроля.

5. Оцените количество используемых ресурсов.

6. Включите в планирование административные процедуры, которые тоже занимают время. (В сетевом графике должно быть все.)

7. Определите критерии выполнения работы.

Процедура №8: прошивка календаря

Все Ваши мероприятия должны быть вшиты в календарный график по дням и часам. Все, что требует от получаса на решение, должно быть внесено. В календарь войдут и встречи, и рабочий процесс.

Ваш прошитый календарь должен давать Вам ясное представление о времени, которым Вы располагаете. Лучше горькая правда, заставляющая меняться, чем иллюзия, ведущая к хаосу.

Закономерность: то, что не внесено в календарь, сделано не будет.

Важно учитывать разделение мероприятий на два типа:

1. Рутина - то, что необходимо для поддержания сегодняшнего уровня.

2. Развитие - то, что ведет к повышению уровня. Это задачи категории "B" - "важно, но не срочно".

Что приоритетно? Вы удивитесь, но рутина. Если не поддерживать бизнес в рабочем состоянии, думая только о развитии, придете к банкротству.

Это как в еврейском анекдоте: "а кто в лавке-то остался?"

Учтите, что 100% времени распланировать невозможно. Оставляйте небольшие "люфты" между делами, вшитыми в календарь. Планируйте возможные пертурбации хаоса: выделяйте 20-30% рабочего времени решению непредвиденных задач. Это время для ситуаций типа "а что если вдруг?".

Процедура №9: капитанский мостик

Обязательная процедура, без которой невозможно заглянуть за горизонт событий и даже оценить актуальную ситуацию. Прошейте эту процедуру в календарь как повторяющееся событие.

Предпочтительно подводить итоги в конце каждого дня, недели, месяца, квартала, года. Очень мотивирует и дисциплинирует как Вас, так и ваших сотрудников.

"Капитанский мостик" это:

1. Аудит (подбить деньги, понять, что сделано/не сделано).

2. Пасьянс:

- то, что не сделано - сделать;

- получить предварительные раскладки;

- оценить новые "входящие" задачи.

3. Перестановка приоритетов.

4. Перепрошивка актуального календаря, прошивка новых дел.

На этом у меня все. Внедряйте, развивайтесь. Это работает. Как сказал спикер: «Если Вы будете соблюдать мои рекомендации, успеха в обуздании хаоса добьетесь. Гарантирую».

Комментарии: