Преимущество хаоса: Как улучшить жизнь с помощью беспорядка

МЕНЮ


Искусственный интеллект. Новости
Поиск
Регистрация на сайте
Сбор средств на аренду сервера для ai-news

ТЕМЫ


Новости ИИРазработка ИИВнедрение ИИРабота разума и сознаниеМодель мозгаРобототехника, БПЛАТрансгуманизмОбработка текстаТеория эволюцииДополненная реальностьЖелезоКиберугрозыНаучный мирИТ индустрияРазработка ПОТеория информацииМатематика

Авторизация



RSS


RSS новости

Новостная лента форума ailab.ru


2018-11-05 21:16

Психология

О чём эта книга?

Если кратко — о том, что нам не стоит переоценивать пользу порядка; и о том, как можно улучшить жизнь, привнеся в неё немного хаоса.

Автор книги, журналист и экономист Тим Харфорд, обращает внимание на тот факт, что в своей жизни мы пытаемся достичь равновесия и спокойствия, избегая того, что «расшатывает лодку». И такое стремление к упорядоченности взращивается с раннего детства. Скорее всего, родители с самыми благими целями приучали вас к поддержанию порядка в комнате; в школе и институте вам прививали систематичный подход к жизни, учили планированию; работодатель был заинтересован в вашей последовательности, организованности и предсказуемости. Проблема в том, что мы не осознаем, к каким трагичным последствиям зачастую приводит желание полностью искоренить беспорядок из нашей действительности.

Вывод № 1. Хаос и непредсказуемость подстегивают креативность и творческое мышление

Что будет, если мы последуем примеру Кита Джаррета и впустим в собственную жизнь больше импровизации? Мы можем стать более гибкими и быстрыми, а кроме того, импровизация высвобождает творческую энергию. Изучая работу полушарий мозга с помощью магнитно-резонансной томографии, исследователи выяснили, что во время импровизации выключаются те зоны, которые отвечают за внутреннего критика, и у человека появляется возможность найти в себе источник новых идей.

Даже если вы далеки от мира музыки, вы каждый день сталкиваетесь с импровизацией другого рода — человеческим общением. Для общения характерно то же, что и для музыкальной импровизации. Беседа — это хаотичный и динамичный процесс, когда мы подстраиваемся под другого человека, реагируя на его слова, дополняя их. Кроме того, импровизация в общении всегда кажется честной и личной, что помогает собеседникам перейти на новый уровень близости и взаимодействия.

Есть проверенный приём для поддержания интересной беседы — «привычка говорить «да». Ее суть: в ходе беседы принимайте все новые возможности, не отказываясь ни от одной. Слова «нет» для вас просто не существует, говорите «да, и…». Если вы будете принимать и дополнять то, о чём только что говорили, этот метод поможет вам открыть мир собеседника.

Что же нам необходимо для успешной импровизации? В первую очередь, практика, с помощью которой вы доведете до автоматизма свои навыки. Чем чаще вы будете «проверять себя на прочность», тем проще вам будет решиться на импровизацию в дальнейшем, и тем свободнее вы будете себя при этом чувствовать. Залогом успешной импровизации является желание рисковать и умение отпустить ситуацию.

Мы настолько привязаны к упорядоченности, что порой только непредвиденные трудности вынуждают нас изменить привычный способ действия. Именно это случилось в Лондоне в 2014 году. Закрытие большинства станций метро из-за забастовки сотрудников привело к тому, что людям не оставалось ничего другого, кроме как искать новые способы передвижения. Исследователи, наблюдавшие за изменениями после восстановления работы метро, зафиксировали, что каждый двадцатый пассажир стал и в дальнейшем пользоваться новым маршрутом, который оказался удобнее. Возможно, и вам тоже стоит нарушить установившийся порядок и попробовать добраться до работы не так, как обычно.

Ещё один неочевидный приём для подстегивания креативности — работа сразу над несколькими проектами, что практикуют многие творческие личности. Такая тактика помогает проектам обогащать друг друга и даёт человеку возможность переключать внимание с одного проекта на другой в поисках вдохновения.

Можно использовать этот метод, но здесь есть опасность — работа над несколькими проектами может стать причиной постоянной тревоги. Чтобы этого не случилось с вами, необходимо фиксировать приходящие идеи, чтобы ни одна из них не потерялась. Например, можно использовать метод хореографа Твайлы Тарп, которая выделяет под каждый свой проект коробку. В этой коробке хранится вся информация: заметки, диски, книги и любые физические объекты, которые могут её вдохновить. Коробки она наполняет материалами, подписывает, и каждая из них ждет своего часа. Таким образом, Тарп не переживает за сохранность собственных идей и может вернуться к конкретному проекту в любой удобный момент. Автор книги для работы со своими проектами использует настенный стальной лист с магнитами и карточками. Этот способ позволяет легко перемещать и заменять карточки, а также вносить коррективы в текущие проекты. Например, несколько активных проектов удобно расположить сверху листа, а все остальные, которые находятся на заднем плане, ниже.

Чтобы подстегнуть креативность или найти решение не дающей покоя проблемы, пробуйте новое, вносите в вашу деятельность больше хаоса и неопределенности. Использование старых и проверенных способов приводит нас только к старым результатам.

Вывод № 2. Возможность самостоятельно организовать своё личное и рабочее пространство делает людей счастливее и продуктивнее

Понравится ли вам, если руководитель решит, что должно находиться на вашем столе и попросит убрать вашу семейную фотографию? Наверняка это вызовет у вас раздражение или возмущение. Возможно, вам даже захочется его ударить. Именно так отреагировали участники эксперимента, проведённого в 2010 году Алексом Хасламом и Крейгом Найтом. Исследователи просили людей провести час за работой в офисах, обставленных по-разному, и следили за их продуктивностью. Они создали 4 типа обстановки. В первом было стерильно чисто и практически пусто: голые стены, стол, кресло, бумага и карандаш. В такой обстановке участники чувствовали себя угнетённо и демонстрировали низкие трудовые показатели. В офисах второго типа были картины на стенах и горшки с цветами. В них люди чувствовали себя комфортнее и выполняли больше работы, чем в первом. В третьем офисе также имелись декоративные элементы, и испытуемые сами решали, как их разместить. Этот тип офисов вдохновлял сотрудников, и они показали наилучшие результаты по объёму выполненной работы. В офисах четвёртого типа людям сначала предлагали расположить предметы декора на свой вкус, а затем лишали их выбранной обстановки: психологи возвращались и расставляли всё на прежние места. Это выводило людей из себя. Именно в этом офисе один из участников чуть не накинулся на экспериментатора с кулаками. Действие психологов негативно отразились на рабочем настрое испытуемых, показатели труда были очень низкими.

Этот эксперимент привёл к полезным выводам. Во-первых, наша работоспособность напрямую зависит от обстановки в офисе. Во-вторых, лучшее рабочее место — то, которое организовал сам работник. Для эффективной деятельности важен не столько дизайн, сколько сама возможность выбора рабочего пространства. Очень важно, чтобы у человека был выбор, каким сделать своё рабочее место. В-третьих, учёные развенчали популярный миф о том, что чистые столы настраивают персонал на работу. Некоторые испытуемые действительно убирали всё со стола, однако далеко не все. Большинство подопытных испытало дискомфорт и напряжение, сидя в голых стенах за чистым столом. Это существенно снизило их продуктивность. В-четвёртых, руководитель, который решает сделать уборку на столах сотрудников, вызывает ненависть к себе. Кроме этого, его вмешательство крайне негативно влияет на их трудовые показатели.

Исследователь Роберт Соммер сравнивал те пространства, в которые могли быть внесены изменения, с теми, где это было невозможно (например, тюрьма). Он установил, что простая возможность раскрасить стену в доме делает людей счастливее. Соответственно, невозможность изменений угнетает и ведёт к депрессии.

Примером по-настоящему творческого пространства может стать «Здание 20», которое располагалось на территории Массачусетского технологического института (MIT). Этот корпус был спроектирован за один военный вечер 1943 года и затем спешно возведён для размещения радиационной лаборатории. Внешне постройка походила на что-то среднее между армейским бараком и садовым сараем, а внутри представляла собой запутанный лабиринт. Атмосфера в нём была не самая комфортная: летом было слишком жарко, зимой — слишком холодно. Несмотря на это, будет сложно отыскать помещение, в котором родилось столько же идей.

В Здании 20 работало девять лауреатов Нобелевской премии; там изобрели атомные часы и ускоритель атомных частиц; разработали первую аркадную видеоигру — Spacewar; Ноам Хомский совершил прорыв в лингвистике; Джерри Леттвин написал «Что глаз лягушки расскажет о мозге лягушки»; Лео Беранек создал звукоизолирующую камеру, которая вдохновила композитора Джона Кейджа. В Здании 20 зародились многие компании: Bolt, Beranek and Newman, которая изобрела электронную почту; Bose Corporation, занимавшаяся аудиосистемами; DEC, которая изучала машинные вычисления. Кроме этого, Здание 20 может считаться колыбелью хакерской культуры.

Ключевым элементом успеха Здания 20 стало то, что пространство корпуса можно было легко переоборудовать. Все системы технического обеспечения (электричество, телефонная связь и вода) монтировались снаружи, тянулись вдоль потолков и поддерживались кронштейнами. Красоты корпусу это не добавляло, однако исследователи высоко ценили то, что к любому источнику энергии можно было подключиться самостоятельно. Когда Джерольд Закариас и его команда создавали атомные часы, они попросту объединили пару этажей лаборатории, чтобы лучше приспособить её под исследование.

Вывод № 3. Хаотичное сотрудничество зачастую намного эффективнее работы дисциплинированной и сплочённой команды

19 июня 1954 года начался эксперимент, возглавляемый Музафером Шерифом: одиннадцать мальчиков отправились в лагерь бойскаутов. Мальчики были незнакомы, но всем им было по 11 лет, и они быстро сдружились, тем более, что впереди их ждали три недели совместных приключений.

Вскоре на место прибыла и разбила лагерь на другой стороне холма ещё одна группа ребят, очень похожих на первую. Вторая группа мальчишек с тем же восторгом предвкушала летний отдых. Исследователи предпочитали не вмешиваться в жизнь ребят, но зорко наблюдали за ними.

Группы некоторое время не подозревали о существовании друг друга. Мальчики обеих групп отлично проводили время, придумали названия своим отрядам и выбрали собственный флаг. Так по разным сторонам холма появились «Гремучие змеи» и «Орлы». Спустя несколько дней, группы узнали друг о друге и захотели посоревноваться в бейсбольных состязаниях. Вожатые поддержали эту идею и предложили ребятам ряд спортивных мероприятий с призами для победителей.

Так началось отчаянное противостояние. В планах исследователей была провокация конфликта, но в этом не было необходимости: война между группами развязалась и без искусственно созданных поводов. Мальчишки оскорбляли, унижали соперников и издевались над ними, дрались и совершали налёты на «вражеский» лагерь, уничтожая флаги и имущество, что всё сильнее разжигало взаимную ненависть между группами.

Эксперимент продолжался, и теперь учёные искали действенный способ примирения, так как совместные игры и пикники не принесли никаких результатов. Шериф предложил ребятам решить насущную проблему: исследователи намеренно вывели из строя лагерный водопровод, и мальчикам для его восстановления пришлось сотрудничать со своими врагами. Это не установило мира в лагере, однако ребята начали проявлять дружелюбие по отношению к мальчикам из другой группы. Исследователи продолжали выбранную тактику и создавали дальнейшие неприятности, вынуждая детей совместно их преодолевать. Каждое успешное разрешение значимых осложнений уменьшало враждебность, и отношения между группами налаживались. Вскоре племенные рамки полностью стёрлись и в лагере воцарилась дружба. Через три недели счастливые мальчики возвращались домой на одном автобусе.

Что можно предпринять, чтобы привнести беспорядок в собственную социальную среду?

Обычно мы стремимся к общению с теми, кто похож на нас. Это естественно и безопасно, однако непродуктивно. Именно незнакомец скорее откроет нам что-то новое, чем человек, хорошо нам знакомый. Используйте возможности для встречи с новыми людьми. Вливайтесь в новые группы людей, приобретайте новые навыки, совершайте поездки в другие города и страны.

Результаты исследования Брук Харрингтон показывают, что наше общение в кругу друзей зачастую носит исключительно развлекательный характер и в дружеской обстановке мы останавливаемся на неэффективных решениях. В ходе наблюдения за инвестиционными клубами по подбору акций выяснилось, что решения команд, состоящие из закадычных друзей, хуже решений сообществ малознакомых людей, собранных для достижения определённой цели. Почему? Дело в том, что обычно друзья стремятся сохранить свои отношения даже в ущерб результату, чего не происходит в группах, где нет близких связей.

Вывод № 4. Стратегия хаоса поможет одержать верх над конкурентами

Удивительно то, что в конкурентной ситуации важен эффект, который ваши действия оказывают на оппонента, а не то, что вы собственно при этом делаете. Этой мудростью вооружился Эрвин Роммель, командующий немецкими войсками в Первой и Второй мировых войнах. Он был убеждён в том, что хаос войны открывает неожиданные возможности. Роммель создавал неразбериху и одерживал победы, находясь на гребне волны создаваемого хаоса. Из его стратегии можно извлечь пользу не только на поле боя, но и для любой конкурентной ситуации, например, в бизнесе.

Ярый сторонник хаотичной модели ведения бизнеса — Джефф Безос — создатель компании Amazon и ныне богатейший человек мира. В 1995 году, запустив продажу книг с помощью интернет-магазина, Безос грезил о возможности доставки любого товара в любой уголок мира. Однако на тот момент компания не была готова справиться даже с небольшим спросом, что не помешало бизнесмену принять предложение о размещении сайта Amazon на домашней странице уже популярного Yahoo!, хотя консультанты пытались его отговорить от столь опрометчивого шага. Ещё одна любопытная история случилась, когда в 1999 году Amazon занялась продажей игрушек. Топ-менеджеры компании опустошили свои собственные кредитные карты, срочно скупая всё, что нашлось в местных магазинах, чтобы презентация для прессы повергала в трепет своими масштабами.

На протяжении всей своей истории корпорация сталкивалась со всевозможными сложностями, но в эти кризисные моменты Безос предпочитал действовать, а не тратить время на планирование. Этот человек продолжал движение и создавал вокруг себя хаос, что обескураживало тяжеловесных конкурентов, которые упускали время и случай. Безос ставил на то, что мало кому захочется использовать беспорядок, если более разумный подход выглядит многообещающе. Так и вышло.

Несмотря на то что Amazon постоянно захлебывалась от нагрузок, агрессивные скидки компании приводили в ужас финансовый отдел, конкуренция с такими гигантами, как Microsoft и Google, грозила уничтожением, размеры компании в настоящий момент доказывают то, что беспорядочная стратегия Безоса работает.

В погоне за победой Безос следовал путём хаоса. Он использовал любую возможность, когда замечал её, а все необходимые детали выяснял позже, уже начав движение в этом направлении. Если на пути возникали препятствия, он отбрасывал план и начинал импровизировать. Безос стремился к скорости и неожиданности, так как понимал, что проработанный план может хорошо смотреться на бумаге, однако бесполезен, если дать противнику время, чтобы отреагировать. Успешность Amazon объясняется тем, что компания меняла ситуацию на рынке быстрее, чем их конкуренты могли понять, что происходит. В результате это парализовало деятельность других компаний, которые стремились разобраться в ситуации, и снова упускали свой шанс, давая Безосу время на поиск идей и реализацию новых возможностей.

История Amazon — иллюстрация настоящего хаоса, состоящая из безумных целей, кровавых сражений и растраченных миллиардов.

Вывод № 5. У чётких целей есть существенный недостаток — они могут превратиться в ошибочные стимулы, извращающие суть деятельности, которую призваны улучшать

Многие крупные корпорации и правительства убеждены в необходимости скрупулёзного изучения окружающего мира для того, чтобы мы имели возможность лучше его контролировать и использовать. Проблема состоит в том, что измерение всего вокруг ведёт к изменению хаотичного мира до уровня наших собственных оценок, что может привести к непоправимым последствиям.

В 1763 году на территории современной Германии команда рабочих, возглавляемая Иоганном Готлибом Бекманом, совершила попытку посчитать и оценить деревья, которые росли в лесу. Для этого в каждое дерево на своём пути они вбивали гвоздь определённого цвета, чтобы различать деревья по размеру. С помощью таких нехитрых манипуляций было установлено количество деревьев и их размер.

Вначале интерес представлял подсчёт объема древесины, однако этим не ограничилось. Вскоре лесничие-исследователи стали наводить в лесу порядок. Теперь лес создавали саженцы одного вида (обыкновенной ели), которые высаживались в ровные ряды, а всё то, что нарушало стройность рассадки, безжалостно выкорчёвывалось. Немецкие леса стали напоминать схематичные изображения, нанесённые на географические карты. На начавшиеся затруднения крестьян (отсутствие желудей для скота, упавших деревьев для распила и другие), возникшие после систематизации лесного хозяйства, исследователи внимания не обращали, так как они не вписывались в чёткие метрики.

Однако спустя 200 лет эта упорядоченность привела к настоящей катастрофе: немецкие леса стали погибать. В 1968 году Ричард Плохман, немецкий профессор по лесоведению, заключил, что насаждения норвежской ели первого поколения прекрасно себя чувствовали, но пришли в упадок уже во время второго. В связи с тем, что деревья живут достаточно долго, прошло целое столетие прежде чем стало очевидно, что-то идёт не так.

Экономист Питер Смит в 1995 году составил список условий, в которых постановка целей ведёт к неожиданным последствиям. Во-первых, цели чаще всего просты, в то время как мир является сложным. Например, водитель автобуса может придерживаться графика движения за счёт того, что проезжает мимо пассажиров без остановки. В этом случае выполнение такой узкой цели ведёт к абсурдным решениям. Во-вторых, цель вообще может быть ошибочной. Так, в начале 1990-х годов в Нью-Йорке ввели систему карточек эффективности врачей. Цель ее состояла в том, что пациенты могли узнать о том, насколько профессионален тот доктор, к которому они хотели попасть на приём. Однако привело это совсем к другим последствиям: врачи попросту избегали оперировать пациентов с серьезными прогнозами, чтобы не испортить свой рейтинг, и предпочитали лечить вполне здоровых людей. В-третьих, цель может отражать неактуальные проблемы, так как мир не стоит на месте и меняется быстрее, чем громоздкий бюрократический механизм, который стремится объять и зафиксировать всё его разнообразие.

Как же тогда ставить цели? Как контролировать работу учреждений, если измерение количественных показателей приводит к извращению их работы?

Казалось бы, одним из очевидных вариантов является усложнение целей, но многочисленные исследования обнаружили, что это не остановит людей от стремления их обойти, просто в этом случае их будут обходить неожиданным образом.

Другой вариант представляет собой обратный процесс упрощения целей, так как в некоторых ситуациях гораздо надёжнее пользоваться простыми правилами, не разбивая их на части. Например, быстрая оценка вполне очевидных факторов успешно помогает лыжникам избегать тех склонов, на которых может случиться сход лавины. Однако и такой подход не является универсальным.

Вывод № 6. Из-за автоматизации сложных процессов люди разучаются действовать в условиях неопределенности, что приводит к катастрофам

Трагедия 2009 года, случившаяся с рейсом 447 авиакомпании Air France, заставила по-новому взглянуть на безупречную систему автоматизации fly-by-wire, которая успешно предотвращала все сложности перелётов целых 15 лет. Как ни странно, автоматизация, которая защищает пилотов от самых незначительных потрясений, таит в себе большую опасность: в тот момент, когда происшествие всё же случается и система автопилотирования передаёт управление в руки человека, у пилотов оказывается слишком мало практического опыта, чтобы сориентироваться в ситуации и принять верное решение. Катастрофа привела к мгновенной гибели 228 пассажиров и членов экипажа, когда самолёт на большой скорости разбился о воды Атлантического океана. У всех пилотов рейса не было возможности отработать навыки, необходимые для успешного разрешения ситуации, так как компьютер почти всегда брал на себя полное управление полётом.

Эту проблему современности обозначают как парадокс автоматизации — мы настолько зависим от техники, которая облегчает нашу повседневную жизнь, что отучаемся выполнять элементарные действия. Так, например, использование калькулятора приводит к тому, что мы перестаём проводить подсчёты в своей голове и через некоторое время теряем этот навык. К сожалению, существует закономерность, при которой чем лучше работает электроника, тем менее опытными становятся её операторы и тем необычнее те ситуации, с которыми они сталкиваются.

Есть решения, при которых автоматизация не создает парадоксов. Мы остаёмся вне зоны риска, когда доверяем технике рутинные и маловажные задачи, что избавляет сотрудников от однообразной работы и даёт им время для решения действительно серьёзных проблем. Когда же мы полностью переносим процесс на автоматизированный уровень, как в случае с автопилотированием, то это в дальнейшем может создать чрезвычайные сложности и привести к катастрофическим последствиям. Для сохранения навыков мы должны их постоянно тренировать.

К сожалению, в бюрократии, как и в авиации, усиливается тенденция полностью полагаться на электронику, что не только приводит к глупейшим ошибкам, но и осложняет жизнь людям, которые в такой ситуации вынуждены отстаивать свою невиновность. Это случилось с самым обычным жителем Великобритании — Виктором Хэнкинсом, который под рождество 2013 года обнаружил у своего порога неприятный сюрприз в виде письма, содержащего штраф за парковку в неположенном месте. Поводом к взысканию стала фотография, сделанная камерой фургона парковочной службы, проезжавшего мимо в тот момент, когда его машина перекрыла автобусную остановку. После этого весь процесс составления и доставки послания со штрафом был выполнен автоматически, без участия сотрудников городского совета. Мы могли бы радоваться столь простому и чёткому алгоритму, однако есть один нюанс: Хэнкинс вообще не парковал свой автомобиль в указанном месте, в это время он стоял в длинной пробке. Несмотря на это, городской совет, который всецело доверился автоматизированной программе по составлению штрафных взысканий, первоначально отклонил жалобу Хэнкинса. Тому пришлось прибегнуть к угрозам судебного разбирательства, чтобы члены городского совета пересмотрели дело и признали ошибку.

Психолог Гэри Клейн предупреждает о том, что люди зачастую прекращают развиваться, становятся пассивными, когда алгоритмы принимают все решения за них. Системы, которые вытесняют человека из процесса принятия решений, захватывают и нашу способность логично мыслить.

Лишённые всех проблем, которые позволяли нам сохранять наши навыки, в кризисных ситуациях мы совершенно теряемся.

Возможно, лучшей страховкой от беспомощности такого рода станет смена ролей компьютера и человека. Гораздо разумнее, чтобы искусственный интеллект наблюдал за действиями человека и был готов прийти ему на помощь в сложной ситуации, а не наоборот. Таким методом пользовались метеорологи старой закалки в исследовании, проведённом Ребеккой Плиске: первоначально человек самостоятельно составлял прогноз, а затем проверял его на компьютере, чтобы заметить возможные неточности и ошибки. Однако молодые специалисты в этой области уже переходят на электронный анализ данных и в случае компьютерного сбоя не смогут скорректировать прогноз, полностью доверяя технике и не имея опыта, необходимого для ручной обработки.

Вывод № 7. Беспорядок в основных сферах нашей жизни соответствует её хаотичной природе

В 1726 году молодой художник по имени Бенджамин Франклин решил планомерно идти к тому, чтобы стать более достойным человеком, и стал вести записи о собственном развитии. Его задумка состояла в том, чтобы каждую неделю посвящать одной из выбранных добродетелей, сделав из неё привычку, а затем переходить к следующей. Ежедневно Франклин размышлял о собственном поведении и любое отступление от добродетельных поступков отмечал в блокноте чёрной меткой.

Несмотря на то что порядок был внесён в список добродетелей одного из самых целеустремлённых людей, которых знала история, пространство вокруг него сохраняло хаос на протяжении десятилетий. Этот великий человек всю сознательную жизнь страдал от того, что не мог внести упорядоченность в свои вещи и дела. Франклин был искренне уверен в том, что именно поддержание порядка сделало бы его ещё успешней и продуктивней. Однако мы, читая удивительную историю его жизни, можем с сомнением отнестись к его взглядам. Уборка попросту не вписывалась в столь насыщенную жизнь: он был изобретателем бифокальных очков, громоотвода и гибкого катетера, составил карту Гольфстрима, стал президентом Пенсильвании, служил американским послом во Франции и подписал Декларацию независимости США.

Его ошибка вполне нам понятна, мы тоже стремимся к организованности и восхищаемся порядком, пытаясь минимизировать элементы хаоса в своей жизни. Возможно, нам всё-таки стоит больше делать, как и Франклин, а не тратить своё время на сортировку и планирование?

Как показали исследования, подшивка бумажных документов снижает производительность, а организация электронных писем является пустой тратой времени. То же касается планирования — оказалось, что ежедневные планы только ухудшали показатели испытуемых. Тем не менее ежемесячные планы оказались полезными. Давайте меньше обещаний и оставляйте свой ежедневный планировщик пустым. Это поможет сохранить гибкость и оставит возможность действовать по обстоятельствам, ведь жизнь по своей природе хаотична.

Датский архитектор Карл Теодор Соренсен, который в 1930-х годах разрабатывал игровые площадки, обратил внимание на то, что дети быстро теряли интерес к горкам и качелям и стремились поиграть на ближайшей стройке. Он решил оборудовать для детей такое место, где будут песок, щебень, молотки и гвозди. Эта игровая площадка пользовалась невероятной популярностью среди детей, которые с удовольствием строили различные сооружения.

Психологи рекомендуют детям хаотичность неформальных игр (например, футбол в парке с условным обозначением ворот) — это благотворно повлияет на развитие творческих навыков. Неформальной игре сопутствует эмпатия и налаживание отношений с товарищами. Поэтому навыки, которые развиваются в таких играх, помогают в дальнейшем справляться со многими жизненными ситуациями.

Однако как же быть родителям? Неужели сквозь пальцы смотреть на то, что ребёнок подвергает себя такой опасности? Да, риск необходим детям. Дети развивают бдительность, когда проводят время на площадке, полной риска. Это становится наилучшей подготовкой к самосохранению за пределами игрового пространства, которой просто не может научить безопасный аттракцион.

Джаред Даймонд, изучавший общества охотников и собирателей Новой Гвинеи, рассказывает, что в них детям разрешается играть с опасными предметами, такими, как ножи и огонь. Конечно, многие получают травмы, однако, по выражению автора, у этих детей нет эмоциональных шрамов. Они остаются любопытными, самостоятельными и уверенными в себе.

Осторожным жителям развитых стран стоит помнить, что чрезмерная опека со стороны взрослых ограничивает возможности ребёнка подготовиться к жизненным вызовам.


Источник: m.vk.com

Комментарии: